В агрокомпаниях повышают корпоративную лояльность коллективов и их трудовую мотивацию вполне социалистическими способами: устраивают соревнования бригад, конкурсы «первый по профессии», вешают фото передовиков на доски почета, развлекают сотрудников концертами, посвященными дням урожая. Не стоит слишком увлекаться нематериальным стимулированием, если нужно мотивировать рядовой персонал, предупреждают эксперты. Для таких работников важнее стабильный доход, чем грамоты и похвальные листы. Директора агрокомпаний понимают это: победителям соревнований и конкурсов, как правило, вручаются денежные премии и подарки. Впрочем, считают руководители, в кризисное время возможность работать в стабильной прибыльной компании сама по себе является хорошим нематериальным стимулом.

У руководителей большинства агрокомпаний до последовательной кадровой политики «не доходят руки», говорит гендиректор АПК «Пулковский» (Ленинградская и Новгородская области, занимается свиноводством) Сергей Николаев. В старых хозяйствах, особенно расположенных в районах, где нет другой работы, по его наблюдениям, вообще не задумываются о нематериальной мотивации. А вот производители сельхозпродукции, работающие рядом с мегаполисами, крупными городами и в районах с развитой инфраструктурой, начиная аграрные проекты, ощущают острую нехватку квалифицированных кадров. Для их сотрудников, по мнению Николаева, актуальнее денежная мотивация: люди постоянно сравнивают заработки в сельском хозяйстве с доходами в других секторах экономики.

Лучше деньги?

Работать за идею могут единицы, говорит Николаев, поэтому если и применять нематериальное стимулирование, то подкреплять его «достойной оплатой труда». Средняя зарплата в «Пулковском», строящем в двух регионах комплексы на несколько сотен тысяч свиней (откорм, генетика, селекция, племработа), составляет 35 тыс. руб. А лучший нематериальный стимул для работы в агрохолдинге, находящемся на стадии стартапа, — возможность быстрого карьерного продвижения и профессионального роста, уверен Николаев.

Схожее мнение о нематериальном поощрении у гендиректора «Дмитровских овощей» (Московская область) Сергея Филиппова. Из района, где находится его компания, до Москвы можно добраться всего за час. У местных жителей всегда было много вариантов работы со стабильным доходом. Поэтому Филиппов, практикующий публичную похвалу лучших сотрудников, денежным стимулам все же доверяет больше. Главное — это, конечно, финансовая заинтересованность, «но не просто деньги», высказывает свою точку зрения Евгений Сидоров, гендиректор агрокомбината «Московский», земли которого примыкают к МКАДу. В компании, как и в советское время, в праздничные дни чествуют лучших работников и вывешивают их портреты на доску почета. Однако Сидоров старается совмещать оба вида мотивации. По его словам, среди сотрудников комбината считается престижным трудиться на новой автоматизированной импортной салатной линии и цветочных комплексах. «Работа там — уже поощрение», — говорит директор.

Хорошо забытое

В сельском хозяйстве много людей, заставших советскую систему мотивации, напоминает Любовь Лужных, гендиректор подмосковной агрогруппы «Рост» (молочное животноводство). Многие довольны даже премии в 500 руб., однако еще больше радуются нематериальным поощрениям, убедилась она. Те же грамоты помогают работникам повысить самооценку и создают в коллективе позитивный настрой, говорит Лужных. «А материальное поощрение [одних сотрудников] нередко вызывает у других зависть», — добавляет она.

Доска почета появилась в «Росте» в 2003 году — почти сразу после того, как образовалась компания. В октябре, при подведении итогов сезона, топ-менеджмент холдинга утверждает, кроме премиальных ведомостей, список лучших сотрудников. К дню работника сельского хозяйства их фото помещают на доску почета. В компании проводят конкурсы на звание лучших специалистов — доярок, зоотехников и т. д. Однако в каждом конкурсе все же есть материальная составляющая: победителям вручают посуду или недорогую бытовую технику. Их также отправляют на областные конкурсы, а финалистов последних — на российские.

В «Руссагропром-холдинге» нематериальное стимулирование персонала — это не просто поощрение лучших, а способ сделать труд работников более разнообразным, формулирует кадровую политику компании заместитель гендиректора Николай Дьячков. «Важно дать людям возможность пообщаться, дать выход усталости», — говорит он. В хозяйствах холдинга организуют производственные соревнования животноводов, смотры агротехники и культуры земледелия. Последние — нечто вроде командообразования. «В прошлом году мы провели один из таких смотров в Краснодарском крае, собрав там руководителей, главных агрономов, инженеров и других специалистов наших хозяйств из Кубани, Подмосковья, Вологодской и Ленинградской областей», — рассказывает Дьячков. Им показали опытные поля, где испытывают новые сорта агрокультур, продемонстрировали технологии посева и подготовки почв к полевым работам. Коллективы хозяйств, продолжает Дьячков, всегда отмечают, кроме государственных праздников, День работника сельского хозяйства, годовщину образования своей компании, дни животновода и растениевода.

Работников хорошо мобилизуют соревнования, добавляет Владимир Лобзов, замдиректора агрофирмы «Красная Заря» (входит в «Руссагропром-холдинг»): «Все хотят быть первыми». «Во время весенних полевых работ мы ежедневно подводим [промежуточные] итоги соревнования и результаты вывешиваем на экран. В конце рабочей недели выпускаем «Молнию» — аналог газеты-многотиражки, как в социалистическом прошлом», — улыбается Лобзов. Соревнования завершаются развлекательной программой. Как и в «Росте», у его участников смешанная мотивация: чествование лучших подкреплено премиями — занявшим первое, второе и третье места выплачивают 100, 75 и 50 процентов оклада. Средняя зарплата в «Красной Заре» составляет до 30 тыс. руб. летом и 15−19 тыс. руб. зимой.

Лучшие механизаторы в «Красной Заре» работают на новой современной западной агротехнике, закупка которой в прошлом году обошлась компании в 58 млн руб. Это еще один метод нематериального стимулирования, говорит Лобзов. Впрочем, любому механизатору такую машину не доверишь, уточняет он, поэтому на импортных машинах работают только специалисты высшего разряда. Один из них, механизатор Иван Щанкин, в прошлом году заготовил за сезон 7 тыс. т сенажа и 9 тыс. т силоса.

Еще одна программа, разработанная в «Руссагропром-холдинге», — проект производственного обучения, реализуемый своими силами. В этом году, рассказывает Дьячков, сотрудники управляющей компании провели совместную учебу специалистов и механизаторов подмосковных и вологодских хозяйств холдинга. Темы — «Как заготовить качественные корма» и «Современные технологии выращивания семенного и продовольственного картофеля». Кроме обучающих занятий, в обе программы входили кейсы — подробный анализ итогов предыдущего сезона на примере конкретных хозяйств с обязательным разбором ошибок.

Возможность продолжить обучение и за счет компании повысить свою квалификацию — хороший нематериальный стимул для работников и специалистов, поддерживает Дьячкова Артур Адамов, первый заместитель гендиректора «Русской молочной компании» («Русмолко», Пензенская область). «На наших предприятиях внедряются западные технологии, устанавливается современное оборудование, поэтому нам нужны профессионалы европейского уровня, — объясняет он. — К сожалению, в наших учебных заведениях их не готовят». С помощью местной кадровой службы в «Русмолко» подобрали 140 кандидатов на должности ветврачей, зоотехников, инженеров и даже программистов (часть из них — выпускники региональных агровузов). 12-ти лучшим предложили пятилетние трудовые контракты с обучением за рубежом, рассказывал в интервью «Агроинвестору» владелец «Русмолко» Наум Бабаев. Несколько раз в год компания формирует группы, после языковых курсов на месяц-два выезжающие в США, Канаду, Данию или Голландию. Там они на практике изучают работу молферм, посещают семинары, слушают лекции, их консультируют западные специалисты. Весь проект, в том числе услуги преподавателей иностранного языка, оплачивает компания. Сейчас к поездке в США готовится очередная группа — 12 человек, они отправятся на обучение в июле, приводит пример Адамов.

Волгоградская «Дельта-Агро», как и «Руссагропром», устраивает соревнования для механизаторов и комбайнеров. Занявшим призовые места здесь тоже начисляют премии. Но для работников важны не столько деньги, сколько то, что об их достижениях напечатают в информационном листке, который компания выпускает во время уборки урожая, уверяет гендиректор «Дельты-Агро» Азамат Далиев.

Возможность работать — уже мотивация

Как замечают эксперты, нематериальная мотивация работает тем лучше, чем более высокую позицию занимает сотрудник. Основа иерархии потребностей человека по Маслоу — это удовлетворение физических нужд (голода, жажды и т. д.), напоминает Галина Спасенова, партнер кадрового агентства «Контакт». Поэтому в первую очередь сотрудникам нужно платить достаточно для того, чтобы они могли сосредоточиться на работе. Если же человеку несколько месяцев не выдают зарплату либо задерживают ее, но при этом регулярно награждают грамотами, дипломами и объявляют письменные благодарности руководства, то такие меры только демотивируют, рассуждает Спасенова. Но и одно лишь денежное стимулирование при отсутствии других мотиваций малоэффективно, признает она: сотруднику станет скучно, а значит, упадет производительность и интенсивность его труда.

Ссылаясь на исследования своего агентства, Спасенова утверждает, что нематериальная мотивация приносит лучшую отдачу при ее применении в среде высшего и среднего менеджмента. У людей, занимающих такие должности, финансовые интересы не первостепенны. А вот кадровую политику агрокомпании в отношении производственных специалистов лучше начинать с выстраивания системы материальной заинтересованности, говорит Спасенова: зарплата должна соответствовать уровню рынка, а кроме нее, следует предусмотреть доплаты, надбавки, премирование «за высокую производительность, эффективный и качественный труд».

Методы нематериального стимулирования сейчас применяют, по данным «Империи кадров» (тоже проводит исследования рынков труда), 75% компаний, где есть свои стратегии развития и лидерства. По словам Марины Шалолашвили, директора департамента развития человеческих ресурсов, до начала кризиса (октябрь 2008 года) таких компаний было на 9% меньше. Директора понимают, что неденежная мотивация — вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения — не альтернатива финансовым компенсациям, но в кризис это эффективный и дешевый метод повышения лояльности персонала.

В сложной экономической ситуации, как сейчас, работа в стабильном, прибыльном бизнесе сама по себе является хорошим стимулом для персонала, считают руководители агрокомпаний. Азамат Далиев из «Дельты-Агро» не считает нужным придумывать новые «антикризисные» способы нематериального поощрения сотрудников. «Важнее показать им, что и в кризис бизнес функционирует успешно, — говорит он. — Мы продолжаем инвестировать в модернизацию, покупку техники, строительство, социальные программы. Это мотивирует людей на работу в нашей компании». В этом году «Дельта-Агро» намерена на 60% увеличить производство подсолнечника, поэтому не сокращает штат, а, наоборот, набирает новых сотрудников, доволен Далиев. Перспектива получения в кризис, при массовых увольнениях, хорошо оплачиваемой и перспективной в плане карьеры работы — это уже сильная мотивация для местных специалистов, вторит ему Адамов из «Русмолко». Сейчас компания, объединяющая 10 пензенских агрофирм, набирает для своих молочных мегаферм специалистов и топ-менеджеров: исполнительных директоров, главных агрономов, бухгалтеров, зоотехников, ветеринарных врачей, операторов машинного доения и др.