«Талина»

Управляющая компания одноименного агрохолдинга, созданная в 2003 г. Холдинг производит мясные продукты, занимается товарным и племенным свиноводством, растениеводством (более 100 тыс. га), производством комбикормов и сырого молока. В «Талину» входят 28 предприятий, в том числе три МПЗ в Мордовии («Атяшевский», «Саранский» и «Торбеевский»), Мордовский КХП, племзавод «Мордовский бекон», компании «АгроАрдатов» и «Мордовский бекон-Ковылкино», свинокомплекс «Симбирский бекон» (Ульяновская обл.). Производит мясные продукты под торговыми марками «Атяшево» и «Деревенский дворик». Продажи в 2006 г. — более 3 млрд руб., в 2007 г. — 3,5 млрд руб.
Основной владелец — Виктор Бирюков (99% акций УК ЗАО «Талина»).

Группа «Талина», выросшая из убыточного мясокомбината «Атяшевский», стремительно превращается из агрохолдинга второго эшелона в игрока федерального масштаба. В стратегии компании до 2012 года — место в первой тройке российских переработчиков мяса, откорм 1 млн свиней в год, бойня на 1,3 млн животных, рост земельного банка до 350 тыс. га, private placement и IPO, строительство и покупка свиноферм и мясозаводов. Президент «Талины» Виктор Бирюков признается, что амбициозные бизнес-планы отнимают у него все время. Интервью «Агроинвестору» он давал в два приема: первую встречу назначил, только что прибыв из Мордовии в Москву, а вторую — едва вернувшись из Нижегородской области и перед отъездом на переговоры в Минсельхоз.

— Когда и почему вы пошли в бизнес?

— В душе я всегда чувствовал себя предпринимателем. С детства привык к труду, так как родился и вырос на селе: в домашнем хозяйстве всегда были куры, свиньи и корова. Первые деньги на карманные расходы заработал еще в первом классе. Летом нас отправили освобождать от сорняков лесопосадки и заплатили 6 руб. 50 коп. С тех пор мы с одноклассниками каждый год работали во время каникул. Суммы, конечно, получали небольшие, но достаточные, чтобы научиться считать деньги и знать им реальную цену. Первый самостоятельный бизнес я основал в начале перестройки. Пригодился опыт работы в оптовом звене: мы с компаньонами, как и многие тогда, пошли в торговлю, создав фирму «Вектор». Например, возили из Крыма в Мордовию персики и другие фрукты, а туда поставляли строительные материалы. Так был получен первый опыт частного предпринимательства. Но мне было этого недостаточно: хотелось большего масштаба и решения по-настоящему амбициозных бизнес-задач, а не просто хороших заработков. В 1994 году такой случай представился — мне сделали предложение возглавить Атяшевское районное отделение Сбербанка. Это сейчас в кредитные организации не устроишься без банковского образования и стажа. Тогда же моего диплома бухгалтера-экономиста было достаточно.

— В 1998 году вы возглавили Атяшевский МПК, из которого вырос холдинг «Талина». Как это произошло?

— В 1998 году я должен был пойти на повышение — меня назначили первым заместителем руководителя головного расчетно-кассового центра Национального банка Мордовии. Не успел перевезти семью в Саранск, как меня пригласил глава республики Николай Меркушкин и предложил стать директором «Атяшевского». Тогда мясокомбинат был республиканским госпредприятием и находился в таком состоянии, что стоял вопрос — попробовать запустить производство либо закрыть его. Отказываться не стал: по сложности и масштабу задач это было как раз то, чего мне не хватало, когда я занимался товарными поставками. На предприятии числились 300 человек. Продукция производилась нерегулярно, низкого качества и в малых объемах, а сам комбинат требовал постоянного кредитования на пополнение «оборотки» и накопил большие долги перед банками. Да что банки, предприятие годами не платило даже населению за сданный скот!

Первым делом я заменил 250 человек из 300 на молодых специалистов — в основном жителей поселка Атяшево. После этого, хотя мне было только 37 лет, стал чуть ли не самым старшим сотрудником [смеется]. Очень быстро стало понятно, что комбинат не сможет сам расплатиться по долгам. Поэтому в течение года после прихода нашей команды на нем ввели внешнее управление. Бизнес перевели на новое юрлицо (ООО), учрежденное бывшими сотрудниками предприятия незадолго до нас. Я и еще девять топ-менеджеров к 2001 году выкупили все паи и начали реконструировать «Атяшевский». Еще через год я приобрел их доли и создал УК «Талина».

— Для чего занялись производством свинины?

— Мы испытывали дефицит свинины и решили производить ее сами. Рядом с «Атяшевским» находился дышавший на ладан свиносовхоз «50 лет ВЛКСМ», когда-то поставлявший нашему комбинату мясо. Вместо 24 тыс. голов, на которые он рассчитан, там было всего 1,8 тыс. больных животных. Купив совхоз в 2001 году через процедуру конкурсного управления, мы их сразу забили и обратились во ВНИИПлем, специалисты которого помогли составить программу племенной работы и подсказали, где купить хороших маточных свиней и хряков. В развитие этого актива вложили 186,3 млн руб., включая кредиты Сбербанка. На основе купленного комплекса была создана компания «Мордовский бекон», вошедшая в холдинг «Талина». Сейчас она объединяет весь бизнес «Талины» в республике начиная от растениеводства и заканчивая выпуском мясопродуктов.

— Как были куплены другие свиноводческие активы?

— Реконструировав первый комплекс, мы поняли, что нужно масштабировать бизнес, развивая, как сейчас говорят, вертикальную интеграцию. На этом комплексе оставили маточное поголовье и доращивание, а для откорма товарных свиней в 2004 году приобрели еще четыре — «Вечерлейский», «Каменский», «Ладский» и «Атяшевский» (Мордовия) общей ежегодной мощностью 95 тыс. свиней, или 10 тыс. т мяса в живом весе. Это были такие же депрессивные активы, как первый. На большинство комплексов даже не были оформлены документы, отсутствовали техпаспорта.

— Насколько я понял, вертикальная интеграция для «Талины» — вынужденный шаг. Вам не хватало сырья и не было контрагентов, способных наладить поставку кормов и той же свинины?

— Я бы сказал, шаг этот для нас был обдуманным, как, впрочем, и для многих других переработчиков.

У нас же нет цели контролировать всю бизнес-цепочку от фуражного зерна до продажи колбас и деликатесов! Когда создаваемые нами компании вырастают, становятся самодостаточными и могут быть теми самыми контрагентами, о которых вы говорите, мы продаем их или отдаем в аренду менеджменту с перспективой выкупа.

— Примеры есть?

— В «Талину» входит сельхозкомпания «АгроАрдатов», занимающаяся производством молока. Купив ее, мы реконструировали фермы, сделали выгульные площадки, привели в порядок инфраструктуру и создали прифермерский севооборот, чтобы обеспечить КРС кормом. На третий год после реконструкции, когда молоко начало приносить прибыль, управляющие предприятием менеджеры пожелали взять его в аренду на 9−10 лет с правом последующего выкупа. С точки зрения бизнес-плана это нормальный срок, сравнимый с окупаемостью вложений в сырое молоко. Тем более что по таким проектам у нас небольшие капитальные затраты — 20,6 тыс. руб. на скотоместо.

— Сколько КРС у «Талины»?

— Около 9 тыс. с шлейфом, в том числе 3 тыс. дойного.

— Молфермы для вас — непрофильный актив?

— Наша главная специализация — производство мясопродуктов. И мы готовы сдавать в аренду не только фермы, но и свинокомплексы: все, что нам нужно, — это качественное мясо для выпуска готовой продукции. Но в отличие от молочных ферм, примеров, когда менеджмент свинокомплекса был бы готов самостоятельно развивать его, поставляя «Талине» гарантированное количество сырья, пока нет. Однако они обязательно будут. Ведь прежде чем отпустить команду в «свободное плавание», нужно заменить стадо, наладить племработу, чтобы выход мяса и его качество отвечали требованиям нашей переработки, и сделать много чего еще. На все это понадобится еще минимум два года.

— У «Талины» около 100 тыс. га. Зачем холдингу сельхозземли?

— Это паевые земли плюс муниципальные угодья, которые мы купили либо арендовали по договорным ценам. Меня часто спрашивают, для чего, а я говорю: не было счастья, да несчастье помогло. Когда мы решали, покупать ли первую свиноферму, честно говоря, сомневались. Спрашивали, что делать с утилизацией навоза, прошедшего через очистные сооружения. В администрации нас уверили, что земли предоставят в аренду или помогут их приобрести, только бы мы купили свинарник и вывели его из кризиса. Поверили, заключили сделку, разработали методику внесения навоза на паровые поля. Но когда пришло время брать землю для организации севооборота, выяснилось, что нам предлагают только участок за 18 км от свинокомплекса. Возить так далеко навоз, перебрасывать машины и технику просто невыгодно! После этого я раз и навсегда сделал вывод: прежде чем начинать свиноводческий проект, нужно иметь вблизи него землю.

— Для чего вам растениеводство, кроме утилизации навоза?

— Жизнь не стоит на месте. Тогда земли были скорее обузой, неликвидным, хотя и дешевым активом. Сейчас же это не только возможность заработать на растениеводстве, но и хороший фактор капитализации аграрного бизнеса, неплохой кредитный залог.

— Какая у вас себестоимость свинины? У бразильских конкурентов она на уровне €1/кг.

— На новых площадках — сравнимая (более 40 руб./кг), на существующих — приближается к 50 руб./кг. Подчеркну, это полная себестоимость. Всего сейчас выращиваем 100 тыс. свиней.

— Как увеличится стадо, когда реализуются заявленные вами проекты по строительству и реконструкции свиноферм в Мордовии, Нижегородской и Ульяновской областях?

— Мы ежеквартально пересматриваем кратко- и среднесрочные цели, [с началом финансового кризиса] внимательно наблюдая за развитием событий. Решения каждый раз принимаются исходя из конкретных обстоятельств. Но в целом своего плана [откармливать 1 млн свиней/год — «АИ"] «Талина» не отменяла.

— Сейчас вы говорите о строительстве свинокомплексов. Покупка действующих уже не входит в планы холдинга?

— Менять технологии всегда затратнее и тяжелее, чем внедрять их с нуля. К тому же, чтобы работать по новым технологиям на новых предприятиях, нужно минимальное в сравнении со старыми комплексами число сотрудников. Поэтому если и станем покупать, то только новые, построенные несколько лет назад. Конечно, при условии, что от этих мощностей будет отдача. Мы видим, что многие, особенно непрофильные для АПК инвесторы, строят непозволительно дешево, экономя буквально на всем. Такие активы приобретать не стоит. Они обречены на ветеринарное неблагополучие и другие проблемы, которые мы решали на старых комплексах. Что касается регионов для дальнейшей экспансии, то нам в плане как строительства, так и покупки интересны области средней полосы.

— Но ведь «Талина» заявляла о намерении реконструировать за 800 млн руб. комплекс «Ульяновский». Как это вписывается в стратегию?

— Этот комплекс — почти неработающий, мы фактически создаем его заново. Поэтому уместнее говорить о нулевом варианте, чем о реконструкции. Вместе с тем, думаю, это последний случай, когда мы купили предприятие, построенное в советское время.

— Свиноводы и переработчики жалуются на нехватку современных боен. В ваших планах есть их строительство?

— Да, строительство современного убойного производства на 1 млн свиней и 0,3 млн КРС в год входит в нашу стратегию. С логистической точки зрения она будет удобно расположена между нашими свинокомплексами в Нижегородской, Саратовской и Ульяновской областях. Стоимость — 5,3 млрд руб. На нее будут свозить скот из Мордовии и соседних областей, выращенный не только «Талиной», но и другими компаниями. Вообще я считаю, что нашей стране нужно до 15 таких «супербоен», которые закроют потребности всех производителей и переработчиков мяса. Если использовать большие, на 200−220 голов, скотовозы, то доставлять животных на них будет выгодно и за двести, и за триста км. Однако чтобы инвесторы вкладывались в эти дорогие проекты, нужна госпрограмма их поддержки по аналогии с недавно объявленными мясной и молочной. Ведь бойни — это без преувеличения здоровье людей. Сейчас скот часто забивают в антисанитарных условиях, а потом в Москве и других городах обнаруживается сибирская язва. Удивляться нечему: кроме бойни, которую строит «Мираторг» под Белгородом, в России нет крупных специализированных предприятий, соответствующих европейским нормам забоя и ориентированным на экспорт мяса.

— Ваши сырьевые проекты — свиноводческие. Птицу производить не собираетесь?

— В нашей стратегии записан запуск в Нижегородской области производства готовых блюд из свинины, курятины и говядины. Для него нам потребуется мясо птицы. Сейчас решаем, что лучше: найти надежного поставщика, самим приобрести фабрику или построить ее. Если остановимся на поглощении, то, как в случае со свинокомплексами, купим недавно построенное предприятие. Окончательное решение примем в 2009 году, завершив начатые проекты по свиноводству, в том числе строительство под Нижним Новгородом комплекса на 25 тыс. т мяса в год.

— Еще вам потребуется говядина. Значит, строительство откормочников КРС тоже не исключено?

— Нет, это пока не планируем. Мы не специалисты в данном бизнесе и обходимся закупкой говядины у других сельхозпроизводителей.

— Какие у «Талины» планы по увеличению доли на федеральном рынке мясных продуктов?

— В 2011—2012 годах хотим войти в первую тройку крупнейших переработчиков мяса. О доле и прочих подробностях говорить не готов — все решится, когда рынок начнет консолидироваться. Мы будем расширяться за счет сделок M&A. Покупая компании, рассчитываем приобретать не просто доли рынка, а прежде всего добавленную стоимость, которую может создавать производимый на данном предприятии продукт.

— Что за активы было бы интересно купить? И в каких регионах?

— На этот вопрос я смогу ответить не раньше, чем через полгода. Сейчас рынок не в том состоянии, чтобы можно было адекватно оценить стоимость конкретного актива и возможность его покупки. Скажу только, что приобретать предприятия в регионах, где «Талина» уже представлена, неинтересно: получится, что мы начнем конкурировать сами с собой. Интересно другое — покупать заводы, способные делать то, чего пока не делаем мы. Допустим, есть предприятия, успешно работающие с охлажденными полуфабрикатами: освоившие технологии, вырастившие конкурентные бренды, вышедшие с ними в сети, наладившие дистрибуцию и пр. На таких заводах хорошо перерабатывать собственную свинину. Тем более что многие из них испытывают потребность в сырье, а у нас оно как раз есть. Получилась бы хорошая синергия.

— Сколько денег вложено в развитие «Талины»?

— Примерно 4 млрд руб. Наш кредитный портфель составляет 3,6 млрд руб. при выручке 5 млрд руб., которую мы ожидаем в этом году.

— Вы заявляли о намерении выйти на IPO в 2010 году, а зимой 2008/09 годов — провести private placement. Зачем компании публичность?

— Возможности органического роста за счет прибыли и кредитов ограничены. Проведя private placement, а потом IPO, мы увеличим свой капитал, пополним оборотные средства и сможем начать сделки M&A, потратив часть вырученных денег на приобретение активов (в том числе мясоперерабатывающих). К тому же у публичной компании больше возможностей наращивать кредитный портфель, чем у частной.

— С каким пакетом вы готовы расстаться при private placement?

— Если будем размещаться, то выведем на биржу 10−15%-ный пакет. Акции предложим примерно 20 инвестфондам.

— Как вы оцениваете справедливую капитализацию холдинга?

— Есть разные оценки, они варьируются от $300 млн до $500 млн.

— Вам принадлежит 99% УК «Талины». Кто владеет оставшимся 1%?

— Владислав Бирюков.

— У компании есть опционы?

— Они появятся, как только сделаем private placement. Готовы предложить руководителям 10% акций, а может быть, даже немного больше. Но и сейчас мы хорошо мотивируем высших менеджеров. После того как PwC сделала для нас систему оценки работы по ключевым показателям эффективности, разделив руководителей на три грейда, их заработки выросли примерно вдвое.