Максим Басов -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Максим Басов
Антон Осипов
Агроинвестор
август 2011
«Наша цель — вырасти минимум в два раза»
Максим Басов, Генеральный директор группы «Русагро»

IPO «Русагро» прошло на Лондонской фондовой бирже почти по нижней границе: $15 за GDR при минимальной оценке $14,5. Но гендиректор и совладелец компании Максим Басов доволен таким результатом, ведь другие российские компании в этом году вообще отказались от IPO. Если Басов продаст свою долю в «Русагро», то станет мультимиллионером. Он рассказал «Агроинвестору», как из горнодобывающей отрасли попал в сельское хозяйство, куда «Русагро» намерена потратить полученные на IPO $330 млн и как группа будет развиваться в ближайшие пять лет.

— Где вы работали до «Русагро»?

— Три года возглавлял «Металлоинвест», транснациональную компанию, входящую в пятерку крупнейших по добыче железной руды в мире. Тогда же начал инвестировать в сельское хозяйство личные средства. Купил элеватор и землю в Тамбовской области. Не могу назвать эти инвестиции удачными. Но я убедился, что мои предположения о привлекательности этого сектора были правильными. Неправильным было то, как я инвестировал. Понял, что этому производству нужно уделять все свое время. Плюс нужен масштаб: средним и мелким бизнесом в нашей стране заниматься крайне тяжело, особенно в аграрном секторе. Я считаю и считал, что аграрный сектор в России может развиваться. Уровень консолидации здесь пока невелик. И я верю в перспективы рынка продуктов питания в нашей стране и в мире.

— Как сменили работу?

— Встретился с собственником «Русагро» [Вадимом Мошковичем], чтобы договориться о продаже своих активов. И получил от него предложение, правда не о покупке, а о работе. Так что землю и элеватор не продал, но работу поменял.

— Наверное, было непросто переманить в агрохолдинг главу «Металлоинвеста». Что вам предложили?

— Во-первых, «Русагро» — компания с очень большими возможностями для роста. Во-вторых, мне дали серьезные полномочия. Видение бизнеса мое и главного акционера совпадали. Мы серьезно реорганизовали систему управления, некоторые структуры создали с нуля. Например, корпоративного центра в «Русагро», можно сказать, раньше вообще не было. Вознаграждение — с точки зрения базовых условий — было в разы меньше, чем в «Металлоинвесте». Но с точки зрения возможностей заработка с помощью опциона возможностей здесь больше, чем там.

— Вам сразу предложили 5% компании?

— Та договоренность, которая сейчас реализуется, была с самого начала. Изменились только некоторые нюансы.

— Какие ограничения существуют по опциону?

— Два ограничения. Чтобы полностью получить пакет в свое распоряжение, я должен проработать в компании еще три года. Второе — с учетом того, что мы разместились на LSE, я могу продавать акции, которыми уже могу распоряжаться, не ранее шести месяцев после проведения IPO.

— Что вам предложили, понятно. Чего потребовали взамен?

— Ничего. Еще раз подчеркиваю: у меня и основного акционера совпало видение бизнеса. Это все упрощает. Я более 10 лет работаю гендиректором. Впервые занял этот пост в 27 лет в компании, где было более 10 тыс. сотрудников. Я хорошо владею инструментарием, работал в «МакКинзи» и других компаниях, так что представляю, что такое менеджмент с точки зрения лучшего мирового опыта. Можно сказать так: акционер поверил в меня, а я — в него.

— Ведете ли вы сейчас какие-то свои бизнес-проекты?

— Нет.

— Кто управляет вашими сельхозактивами?

— У меня остался только элеватор. Землю я продал. Там есть команда. Бизнес этот маленький и несложный. Он составляет очень небольшую часть моего состояния, и у меня нет времени, сил и желания заниматься им самому.

Человек — существо свободное

— На что у вас уходит основное рабочее время?

— Приоритет у нас — работа с людьми. Построение систем управления персоналом, подбор команды. На это уходит, думаю, больше всего времени. Второе — разработка стратегии, изучение вопросов слияний и поглощений. Третье — проекты. У нас очень крупные мясные проекты — «Тамбовский бекон», «Уральский бекон», и требуется следить за ними, общаться с властью и т. д. Очень много вопросов взаимоотношения с монополиями, с проведением тендеров при строительных работах. Это же гигантские суммы! Суммарный объем наших новых проектов — почти $1 млрд. Четвертое — общение с инвесторами, без которого не проходит ни одной недели. И, наконец, операционные вопросы.

— Хватает времени на семью? Или работаете сутки напролет?

— У каждого человека должно хватать времени на все. Это вопрос приоритетов. С точки зрения времени и усилий приоритет для меня — работа. Но это не значит, что я только и делаю, что работаю. У меня достаточно времени на семью, личные интересы, чтение.

— Когда вы в последний раз были в отпуске?

— На майские праздники, включая перерыв между ними. Мы со всеми тремя детьми ездили в Объединенные Арабские Эмираты. А в прошлые выходные был с ребенком в Камско-волжском заповеднике в Татарстане, где мы вместе с его сотрудниками и Всемирным фондом дикой природы (WWF) ловили нарушителей и наблюдали дикую природу, помогали лесникам.

— Чем увлекаетесь в свободное время, есть ли хобби вроде филателии?

— Нет, собирательством не увлекаюсь. У меня есть работа и семья. Немного занимаюсь спортом. О чем спрашивают инвесторы

— Есть разница, чем руководить — рудниками или сельских хозяйством?

— Руководить — это вид деятельности. Чем руководить, не так важно. С точки зрения интеллектуальных ресурсов это одно и то же. А с позиции менеджмента между добывающей и аграрной сферами есть одно определяющее отличие. В сырьевом секторе, рентной экономике, компания получает огромные деньги за счет владения ресурсами. Цель такой компании — а в России почти вся экономика рентная — не в повышении эффективности (которая мало кого волнует), а в защите этих активов от государства и конкурентов. Внутри компании идет борьба между менеджерами за то, чтобы продолжать сидеть на этой ренте. Такая вот modus operandi любой крупной сырьевой компании.

В аграрном же бизнесе таких активов нет. Земли в России очень много. Продукции, если не считать прошлого года, тоже переизбыток. Поэтому единственный секрет успеха — эффективность. А поскольку мы основное внимание уделяем эффективности, то бизнес в корне отличается от сырьевых компаний. Здесь все другое — системы управления, критерии оценки людей, цели.

— Почему IPO «Русагро» прошло почти по нижней границе, хотя СМИ сообщали о переподписке в два раза?

— Переподписка была в четыре раза. У нас было, судя по переподписке, самое успешное IPO российской компании за последние несколько лет, если не считать Yandex и Mail.ru. Мы работаем в очень сложном и рискованном секторе. К тому же существует недоверие инвесторов к России. Все это не позволило конвертировать такой большой спрос в повышение цены. Но в целом мы очень довольны. Проведение IPO такой сложной компании и в такое время мы считаем большим успехом. От выхода на биржу отказалось в этом году большинство тех, кто хотел это сделать — Nord Gold, Челябинский трубопрокатный завод, «Кокс» и другие.

В книгу заявок пришло около сотни инвесторов. Причем мы привлекли исключительно качественных инвесторов из многих стран. У нас есть специализированные сельскохозяйственные фонды, хедж-фонды, специализирующиеся на длинных инвестициях, есть суверенные фонды (в том числе арабские), частные инвесторы.

— О чем спрашивали инвесторы во время road show?

— В первую очередь их очень волнует экономическая политика государства, особенно поддержка отрасли и регулирование рынков. Некоторых решений правительства инвесторы не понимают. Например, запрета на экспорт зерна. В связи с этим исходят из наиболее консервативных прогнозов. Второй по значимости вопрос был о росте компании. В последние годы выручка у нас увеличивается на 30% в год, а операционная прибыль — на 50%. Инвесторы пытались понять, как нам это удается, чтобы решить, сможем ли мы и дальше поддерживать рост на таком же уровне. Естественно, интересовались, как в компании принимаются инвестиционные решения, зачем вообще нам IPO. У нас очень низкий долг, и им хотелось услышать, зачем нам нужны дополнительные деньги.

— Что вы им отвечали?

— Что нам не только нужны деньги, но мы также хотим быть публичной компанией. У нас большие цели. Может быть, через несколько лет мы выйдем за пределы России. И мы хотим, чтобы уже сейчас у нас были все инструменты, в том числе контроля над менеджментом, чтобы мы попали в поле зрения крупных инвесторов. Кроме того, мы сможем предложить потенциальным объектам поглощения или слияний не только деньги, но и возможность остаться в публичной компании, то есть предложить им ее акции. Мы считаем, что это будет интересно для ряда игроков.

И последнее. У нас по одному только мясу запланирован рост в пять раз за ближайшие пять лет. Если использовать весь наш денежный поток на свиноводство, то не будет возможности расширять с такой скоростью, с какой мы хотим, земельный банк или покупать другие компании. А мы хотим сохранить такие возможности, не отказываясь от планов роста свиноводства.

— Какие активы планирует приобретать компания?

— Мы собираемся развиваться во всех секторах, где работаем. В сахарном бизнесе мы уже существенно увеличили мощности всех заводов и не собираемся останавливаться. У нас их семь, и при этом мы контролируем почти 20% рынка. За последние два года группа купила два сахарных завода и увеличила производственные мощности более чем на 30%. Но узкое место — не заводы, а земля. Без достаточных объемов свеклы новые мощности не окупятся. В этом году впервые за всю историю в Тамбовской области мы будем иметь профицит свеклы. Поэтому в первую очередь хотим инвестировать в тамбовские сахарные заводы. Если в Белгородской области выйдем на профицит свеклы, то станем расширять мощности и этих производств.

Кроме того, заинтересованы в увеличении количества заводов. Рассматриваем различные возможности и, как только увидим предложение, которое соответствует нашим инвестиционным критериям, совершим сделку.

15 целей для поглощений

— В каких областях вы собираетесь приобретать новые земли?

— Нас интересует земля только в радиусе 70 км от наших заводов. Белгородская область совершила прорыв в мясной отрасли: там производится более 1 млн т мяса, земля там очень дорогая и купить ее почти невозможно. Мы, естественно, заинтересованы в ее приобретении и купим, если такая возможность представится. В Тамбовской области больше возможностей. Если мощности по производству сахара в этих двух регионах практически одинаковы, несмотря на то, что в Белгородской области у нас четыре, а в Тамбовской — три завода, то под Тамбовом у нас всего 100 тыс. га против 300 тыс. га под Белгородом. Наш план — довести земельный банк в Тамбовской области до 250 тыс. га.

— Почти все увеличение земельного банка может прийтись на Тамбовскую область?

— Мы не знаем. Это же зависит не от нас, а от того, какие будут возможности. Вероятнее всего, прирост в Тамбовской области будет больше, чем 250 тыс. га. Но я могу сказать, что за полтора года мы увеличили земельный банк более чем на 120 тыс. га, причем 110 тыс. из них пришлось на Белгородскую область. Дело в том, что мы увидели возможность это сделать и воспользовались ей. Если такая же представится в Тамбовской или, скажем, в Воронежской области, мы тоже ее реализуем. Представится в Белгородской — купим в Белгородской.

— Какую стоимость земли считаете нормальной?

— На этот вопрос невозможно ответить. Цена сильно зависит от того, насколько близко участок прилегает к нашей земле, далеко ли наш сахарный завод, в каком состоянии земля. Мы также смотрим на рельеф, на почву, истощенность земли, находилась ли она последние годы в обработке. Словом, очень много факторов. Мы покупаем землю по совершенно разным расценкам. Но дорого не платим. У нас есть определенные инвестиционные критерии, решение принимается исходя из окупаемости участка.

Нам проще, потому что конкурировать с нами по доходности на гектар кому-то сложно. Мы естественный собственник всей земли вокруг сахарных заводов. Наше сельскохозяйственное направление никогда не было убыточным благодаря сахарной свекле. 70% EBITDA в растениводческом бизнесе приходится именно на нее. В Тамбове целевой севооборот — 25%, а в Белгороде — 20−22%.

— Обсуждается ли слияние с каким-либо игроком?

— Я скажу так: сегодня по капитализации мы самая крупная российская компания в сфере производства продуктов питания. Но наша цель — в ближайшие пять лет, не больше, вырасти минимум в два раза, в том числе по капитализации. Размер имеет значение для инвесторов — это ликвидность. Мы рассматриваем все три пути для роста: органический, который происходит с расширением существующих активов, greenfield-проекты (в первую очередь в мясном бизнесе) и приобретения.

У нас есть капитал. На конец прошлого года, если убрать сезонность, наш чистый долг был всего 10 млрд руб. В результате IPO мы получили почти 9 млрд руб. Плюс у нас достаточно большой денежный поток. Можно сказать, ни у кого в России нет таких возможностей заплатить за чей-либо бизнес деньгами.

Другое дело, что мы очень консервативная компания. Есть жесткие критерии, ограничивающие деятельность в сфере поглощений. Поэтому будем покупать компании, только если увидим достаточную окупаемость и синергетический эффект с нашим бизнесом. Мы наметили более 15 целей для поглощений в мясном, сахарном, масложировом секторах, а также в сельском хозяйстве. С владельцами многих сейчас ведем консультации.

Дело в кластере

— Вы говорили о синергии между бизнесами. В чем она?

— Она очевидна. Сахарные заводы нет смысла запускать, если не выращивать свеклу. Свекла определяет севооборот. Заводы производят карбокальк, используемый для улучшения почвы. Навоз применяется как удобрение. И так далее. Если посмотреть все эти три бизнеса [сахарный, растениводство, животноводство — «АИ"], то главное тут не в синергии, а в нашей кластерной стратегии. Крайне важно иметь низкую транспортную составляющую. У нас все находится очень близко. Есть поля, на которых мы производим сахарную свеклу, заводы находятся менее чем в 70 км от каждого из них. И на эту небольшую дистанцию каждый год траспортируется 2 млн т сырья.

На этих же полях выращиваем зерновые — 600 тыс. т/год. Они перевозятся на элеваторы, которые тоже по соседству. На каждом элеваторе комбикормовый завод, чья продукция отправляется на свинокомплексы, которые находятся неподалеку на наших же землях. Производится навоз, который идет на органические удобрения. Из-за небольшого транспортного «плеча» себестоимость мяса — одна из самых низких на российском рынке. Транспортные издержки — вот экономия, которую дают кластеры. Крупнейший из них у нас под Белгородом. Думаю, через несколько лет тамбовский кластер не уступит ему по размеру, а может, и обгонит его.

— В чем суть вашей стратегии позиционирования на мясном рынке?

— Сейчас мы продаем чуть больше 60−65 тыс. т/год мяса в живом весе. Проекты, которые начинаем, тоже связаны с его производством. Но также мы планируем идти в убой в Тамбовской и Челябинской областях, рассматриваем целесообразность выхода на рынок полуфабрикатов в этих же регионах.

— Почему не в Белгородской области?

— Там дефицит качественной свинины и профицит убойных мощностей: «Мираторг» и «Агро-Белогорье» построили большие современные бойни. Кроме того, никуда не делись старые мощности. Это не дает нам возможности инвестировать, соблюдая существующие инвестиционные требования.

— Можете рассказать, какие вы видите для компании риски, а какие факторы благоприятны для ведения бизнеса?

— Положительный внешний фактор только один — инфляция на продукты питания. Теперь о негативных. Главным препятствием для роста компании мы считаем качество и стоимость человеческого ресурса. В России ситуация с ним только ухудшается. Это объясняется как снижением численности населения, так и ухудшением качества труда. Уходят пожилые обученные кадры, приходит молодежь, которая часто не обучена и не всегда обладает необходимой трудовой этикой. Кроме того, инфляция стоимости труда в России по сравнению с другими странами очень сильна: ее темпы на уровне Китая, Бразилии либо даже выше, чем в этих странах, что делает производство здесь все менее конкурентоспособным. Это главная проблема для развития бизнеса, и не только аграрного. На всех уровнях огромный дефицит людей, которые хотели бы работать, могли бы работать и при этом стоили бы адекватных денег. Такая ситуация — следствие ресурсной и государственно-капиталистической структуры нашей экономики.

— В том числе в сельском хозяйстве?

— В сельском хозяйстве нет нехватки работников. Наоборот, сокращаем штаты. В прошлом году повысили производительность труда на 40% в том числе за счет сокращений. В этом она вырастет еще на столько же. У нас стоит вопрос не количества, а качества сотрудников и, разумеется, роста производительности труда. Ее мы считаем вопросом выживания бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе.

IPO как статус

— Куда пойдут деньги от IPO?

— Инвестиционные потребности таковы. В ближайшие три года $200 млн потребуется на производство свинины, $150 млн — на расширение и интенсификацию земель. Это основное. Также инвесторы хотят, чтобы мы росли с помощью поглощений. И мы будем это делать, если найдем цели, соответствующие нашим инвестиционным критериям.

— Как изменится долговая нагрузка?

— Она у нас почти нулевая. В следующем году будет меньше 1 EBITDA. Пик придется на конец 2012 года и, если не учитывать возможные слияния и поглощения, не превысит одной EBITDA. Наша политика такова, что долговая нагрузка даже с учетом проектов greenfield не должна быть выше трех EBITDA.

— В прошлом году группа перенесла IPO — компанию оценили дешевле, чем ожидали собственники. Что послужило толчком к тому, чтобы все-таки провести размещение в этом году?

— Мы хотели быть публичной компанией. Для нас это важно не как способ заработать, а как возможность иметь статус и вместе с ним необходимый инструментарий для развития. Когда в прошлом году мы выходили на биржу, в последние дни перед IPO индекс Dow Jones упал на рекордную величину — почти на 10%. Деньги, которые предлагались за компанию в той ситуации, не устроили акционеров. В этом году мы разместились на 50% дороже, чем нам предлагали в 2010-м.

Максим Басов
Генеральный директор группы «Русагро»
Родился 8 мая 1975 г. в Москве. В 1996 г. окончил Нью-Йоркский университет (США). Основные специализации — «экономика и финансы», «международный бизнес», дополнительная — «философия». Раннее занимаемые должности: генеральный директор ЗАО «Металлоинвест», генеральный директор холдинговой компании «Газметалл» и ЗАО «Холдинговая компания «Металлоинвест», первый заместитель председателя правления корпорации «Интерпайп» (Украина). Также работал в компаниях Emax, «Северсталь», «Кузбассуголь», McKinsey&Co и др. С 1999 г. — генеральный директор группы компаний «Русагро».
Женат, есть сын и две дочери.
«Русагро»
Агрохолдинг, основан в 1995 г. Вадимом Мошковичем (сейчас — сенатор от Белгородской обл.). Специализируется на производстве сахара, свинины, масложировых продуктах и сельском хозяйстве (400 тыс. га земли). Производственные активы расположены в 6 регионах. Выручка в 2010 г. — $1,08 млрд. Оценка бизнеса группы в ходе IPO — порядка $1,8 млрд. Free float составляет 18,3%. Основные конечные владельцы — семья Вадима Мошковича.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще