Наум Бабаев -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Наум Бабаев
Антон Осипов, Николай Лычев
Агроинвестор
июль 2009
«Будем производить молоко, которого нет ни у кого»
Фото: «Русмолко»

Науму Бабаеву потребовалось чуть больше полутора лет, чтобы купить десять пензенских хозяйств, консолидировать 150 тыс. га земли, реконструировать и построить несколько мегаферм. В свои проекты — молочный и птицеводческий — он вложил 2,5 млрд руб. и собирается инвестировать еще 3 млрд. В интервью «Агроинвестору» Бабаев впервые подробно рассказывает о своем бизнесе, объясняя, что на растениеводстве можно заработать 10 тыс. руб./га, качественное молоко — продавать по 70 руб./л. А спрос на разделанную птицу, которая стоит 180 руб./кг, останется высоким несмотря на кризис, уверен он.

— Почему вы решили заняться своим агробизнесом?

— Я прекрасно работал 10 лет в «Черкизовском». Мы сделали одно из лучших в России IPO. Но наступил переломный момент, когда нужно переоценивать происходящее. Я начал новое дело: заранее всех предупредил о своем решении и ушел в собственный бизнес. Правда, сперва планировал заниматься не сельским хозяйством, а недвижимостью.

— А начальный капитал откуда?

— Был частный капитал, были другие бизнесы, часть которых я продал. Кроме того, Русмолко начиналось достаточно скромно, а все предприятия покупались в рассрочку.

— Сколько в итоге было вложено средств?

— Несколько десятков миллионов рублей с момента основания компании в ноябре 2007 года.

— С чего начинался ваш аграрный проект?

— В конце 2007 г. основной идеей была консолидация земельных активов для растениеводства. Сейчас в Пензенской области нам принадлежит 145 тыс. га. В приобретаемых хозяйствах были крупные молочные фермы. Так мы занялись молочным животноводством и поняли: мало того, что этот бизнес сам по себе может быть эффективным, он еще и дает синергетический эффект при обработке земли.

— Каким образом?

— Навоз КРС используются как органическое удобрение. Поэтому во всех новых комплексах мы ставим линии сепарации. Жидкая фракция идет на орошение угодий, твердая — на удобрения. Травы, используемые для производства комбикорма (а он составляет 50% стоимости молока), положительно влияют на качество почв. После них можно сеять пшеницу, внося в два раза меньше удобрений, чем обычно. Скажу больше: в прошлом году мы не вносили ни килограмма удобрений, а соседнее хозяйство использовало около 250 кг/га. Так вот у нас урожай пшеницы в этом районе был 30 ц/га, а у них — 33 ц/га. Посчитали себестоимость — у меня 2,5 руб./кг, у соседей — 6−7 руб./кг.

Кстати, если в США, чтобы прокормить одну корову, нужно чуть более 1 га земли, то в России из-за низкой урожайности нужно 3 га. Поэтому наша первоочередная задача — повысить эффективность обработки 1 га земли.

— Какого эффекта обработки земли «Русмолко» собирается добиться?

— В среднем по Пензенской области можно получать 1500 руб./га. Назовем это производственным заработком — тем, что остается на расходы, не связанные с получением урожая (управленческий персонал, аренду офиса и так далее). При правильном же использовании пензенская земля может давать до 10 тыс. руб./га! Но для этого нужно грамотно использовать каждую возможность синергии того же растениеводства и скотоводства.

— Были сложности или конфликты с местными властями?

— Я работаю в Пензенской области с 1999 г. и знаю практически каждого человека, который занимает или занимал руководящие посты. Да и сама идея прийти в регион — не моя, а губернатора Василия Кузьмича Бочкарева. Он очень активно занимается поиском инвесторов. После второго или третьего приглашения я приехал посмотреть земли и решил, что есть смысл создавать здесь собственный агробизнес.

— Какую господдержку вам предоставили?

— Ту же, что остальным. С самого начала мы не рассчитывали на большее, чем компенсация 1/3 процентной ставки и создание инфраструктуры. Подписали с областью соглашение, по которому она выделяла лимиты на газ и электричество, брала на себя строительство подъездных дорог к новым комплексам. Только при соблюдении этих условий можно решаться на молочные проекты. Сейчас строим два молочных комплекса на условиях частно-государственного партнерства: область инвестировала в этот проект 480 млн руб.

— А сейчас регион компенсирует ставку по кредитам?

— Пенза — один из немногих регионов, который делает это, причем платит относительно своевременно. Если в Краснодарском крае мне задерживают перечисление госсредств больше чем на полгода, то здесь на 3 месяца. А вообще, конечно, ситуация с субсидированием абсурдная: даже месячное опоздание с компенсацией ставки рождает такой клубок проблем, который инвестору год нужно разматывать! Результат — нереализованные проекты.

— Но ведь можно перекредитоваться.

— Можно. Но получится замкнутый круг: мы берем кредиты, чтобы восполнить недостающие доходы от субсидирования ставки, и подаем снова на возмещение ставки. Такую схему уже сложно назвать бизнесом.

— Расскажите, как проходила скупка земли.

— Мы заказывали аудит хозяйств. Смотрели, сколько они зарабатывают и зарабатывали ранее, какие у них системы земледелия. Договаривались с юрлицом, работающим на земле, потом выкупали паи, консолидировали их. Через 6−9 месяцев у нас было свое юрлицо с активами на балансе. Далее проводили интенсивные инвестиции: приобретали новую технику, реконструировали коровники, кое-где полностью меняли скот.

— Во сколько обходился один пай?

— От 10 до 30 тыс. руб. в зависимости от размера.

— А местные жители легко соглашались на продажу паев?

— В каждом предприятии мы проводили собрания, показывали наши презентации, беседовали с активом. Простые люди не требуют финансовых гарантий — им нужна уверенность, что предприятие будет развиваться, новые рабочие места — появляться, а зарплаты — расти. Многих интересует натуроплата, хотя с точки зрения бизнеса она невыгодна: человеку дашь килограмм зерна, а он еще полкило к нему прихватывает по собственной инициативе. Поэтому мы честно предупреждали, что натуроплаты не будет. Но выстроили прозрачную систему мотивации. У нас есть комплексы, где доярки получают по 18 000 руб., что немало для села. Причем получают не потому, что я решил столько платить, а потому, что столько зарабатывают.

— Приходилось расставаться со старыми директорами?

— Не сказал бы, что часто, но приходилось. В двух-трех хозяйствах полностью заменили руководство. Оно не справлялось и не могло побороть воровство. Сильно мешает специфика менталитета: ведь каждый руководитель уверен, будто лучше других знает, что делать. Какое задание ему ни дай, он все равно будет работать, как привык. Доходило и до откровенного вредительства. Но теми директорами, которые у нас остались, мы очень довольны. Они успешно работают и активно перенимают опыт западных коллег. В прошлом году на две недели вывозили их в Данию. Руководители несколько дней осматривали местные хозяйства, затем слушали курсы: как заниматься заготовкой кормов, севом, уборкой урожая.

— Чем вы мотивируете их?

— Заплата руководителя хозяйства — 50−80 тыс. руб. Система мотивации до сих пор выстраивается, мы специально наняли фирму для ее разработки. С бонусами на данном этапе все просто: они зависят от надоев, качества молока и урожайности зерновых. По итогам прошлого года трое руководителей были премированы весьма серьезной суммой, хотя цены на зерно не позволяли этого делать. Но руководители выполнили объемные показатели: собрали больший урожай, чем планировалось. И не их вина, что вместо одной цены мы были вынуждены продавать зерно по другой.

— Почему значение придается урожайности, а не, скажем, снижению издержек?

— Урожайность — основной фактор, влияющий на себестоимость. Чем больше вы собрали, чем больше вам удалось сохранить, тем ниже ваши издержки. У нас существуют стандартные нормы материальных затрат на гектар (ГСМ, удобрения и пр.). А далее все зависит от руководителя. Кто-то держит офис из 30 человек, а кому-то и трех достаточно. Один покупает новую технику, а другой ремонтирует старую, которая «съедает» прибыль. Примечательно, что там, где у нас работает новая импортная техника, общая себестоимость не намного больше материальных затрат.

— Какие материалы и где покупать, решает сам руководитель?

— Мы предпочитаем управлять экономикой централизованно, из Пензы. Химию, семена, ГСМ, комбикорма закупаем централизованно. Каждый руководитель получает «Буклет агронома», где собраны данные по каждому полю его хозяйства, структуре севооборота, нормам затрат, срокам сельхозработ.

— То есть ваши директора — больше технологи.

— Я бы сказал, они исполнители-производственники. Их задача — четко и в срок выполнить производственный план: посеять зерно, завезти на тока, доставить на элеваторы…

— Топ-менеджеры «Русмолко», отвечающие за производство, — экспаты. Это случайность?

— Закономерность. Вспомните: 10 лет назад в России модными были какие угодно профессии, но не связанные с производством. Мы отстали в знании технологий и вынуждены пользоваться услугами иностранцев. Но эту ситуацию надо исправлять. Поэтому около месяца назад мы объявили о наборе в хозяйства Русмолко [местного персонала]. Кадровая служба подобрала для нас 140 кандидатов. 12-ти лучшим — ветврачам, зоотехникам, инженерам и даже программистам — мы предложили пятилетний контракт, обучение за рубежом, недорогое жилье в аренду. С мая они изучают английский, а через два месяца поедут в США, чтобы познакомиться с тонкостями своих специальностей и к началу августа вернуться в Пензу. Так я надеюсь вырастить, с том числе с помощью экспатов, свои компетентные кадры.

— Где вы находите местные кадры?

— Ничего нового: даем объявления в местных газетах и на телевидении, сотрудничаем с высшими учебными заведениями региона. К сожалению, найти готового специалиста невозможно, поэтому ориентируемся на личные качества. У человека должны гореть глаза, он должен быть ответственным, любить дело, которым занимается. Должно быть желание работать и зарабатывать.

— Окупаемость животноводческих проектов сейчас большая?

— Мы рассчитываем на 8 лет, но все зависит от цен на молоко. Чтобы за этот срок окупить новый молкомплекс, нужно зарабатывать не менее 4 руб./л. Но окупаемость — относительное понятие. Я приобретал хозяйства, себестоимость молока которых была 5,5−6 руб./л (с нулевой амортизацией старых комплексов). А были и такие, где оно обходилось в 11−12 руб./л. Сегодня в среднем по холдингу себестоимость молока — примерно 8 руб./л. Если комплекс новый, то она может быть и 7,5 руб./л. Однако в этом случае нужно помнить об огромной доле амортизации.

— Какие сейчас цены на молоко-сырье?

— За I квартал средняя цена продажи молока нашими хозяйствами держалась на уровне 10,5 руб./л. Во II квартале она упадет, но в III-м, думаю, ее вновь удастся повысить — не за счет сезонного роста цен на рынке, а за счет качества. Еще в прошлом году порядка 20% молока мы продавали вторым сортом. Теперь все сырье первосортное, а две фермы мы готовы аттестовать на высший сорт. К концу III квартала планируем полностью перейти на производство высшего сорта. То есть к базисной цене на молоко (сейчас — 9−9,5 руб./л) будем иметь премию за качество — около 40%. А это 3,5−4 руб./л. Если, конечно, убедим покупателей.

— Как их убедить?

— Качеством продукта. Мы покупаем три лаборатории, одна из которых будет исследовать качество молока. Поначалу реконструировали коровники. Но ни «Данон», ни «Эрман», ни «Кампина» не хотят брать сырье со старых ферм, даже полностью переделанных. Хотя с точки зрения инвестиционной емкости реконструкция старого комплекса (100 тыс. руб. за скотоместо) выгоднее строительства (450 тыс. руб.). Наконец, селекция российского скота всегда велась с акцентом на жирность, которая сегодня профессиональных покупателей не интересует. Для них главное — белок. Его в молоке российских коров 3%, а импортных — 3,4%. Вот эти 0,4% и увеличивают закупочную цену на 12−13%. Для нашего бизнеса это принципиальная разница, за которую стоит побороться.

— Кому продаете молоко?

— Один из основных клиентов — «Юнимилк». Часть покупают пензенские переработчики. Кроме того, мы приобрели в 20 км от Пензы Кондольский маслосырзавод. Треть молока перерабатываем там, сейчас готовим бизнес-план по сырам.

— Что за сыры вы намерены производить?

— Хотим побороться за рынок твердых сыров, конкурируя с «Маасдамом» и «Президентом». Другое направление — моцарелла, брынза — словом, мягкие сыры. На сегодняшний день самая простая конкуренция — с импортом. Рынок не насыщен отечественной продукцией, и уже сейчас власти готовы поддержать российских производителей сыров. Но нужно, чтобы было, что поддерживать, нужно российское производство. Им мы и попробуем заняться.

— Хватит ли сырья и на свою переработку, и на продажу?

— Да. Сейчас производим 30 т, с августа будет 50 т/сут. Но запуск одного только комплекса в Наровчате даст нам после выхода на полную мощность 80 т/сут. До конца 2010 года введем еще один в Нижнем Ломове. Уже через полтора-два года сможем производить 250 т/сут. молока.

— Каков срок выхода на полную мощность?

— Все зависит от того, насколько активно покупать скот. Мы планируем, что за год сможем вывести эти комплексы на полную мощность.

— А можете назвать закупочную цену на сырье, которую считаете справедливой?

— Она не должна опускаться ниже 14 руб./л качественного молока. Ведь сельское хозяйство — инвестиционно более емкий бизнес, чем многие другие. Приведу пример. В комплекс на 3,6 голов в селе Потодеево Наровчатского района мы вкладываем 1,6 млрд руб. Он будет приносить 580 млн руб. выручки [в год]. То есть чтобы заработать рубль, я должен проинвестировать 3 рубля в коров, технику, здания и т. д. Для сравнения, линия переработки 2 т/час молока стоит около 1 млн евро. Она делает ту же выручку, что я на своем комплексе. А если вместо строительства коровников просто арендовать помещения, поставить прилавки и открыть магазин, то выручку можно вообще делать в пять раз большую, чем я, и притом гораздо быстрее.

— На какие цены молока вы рассчитывали, когда делали бизнес-план?

— На те же 14 руб./л. Производя максимально качественное молоко, мы можем сегодня зарабатывать эти деньги. Но никто не знает, как сложатся цены впоследствии. Хотя я считаю, что чем дешевле молоко сегодня, тем дороже оно будет завтра, когда обострится его дефицит. Поэтому метаться не будем, а продолжим следовать бизнес-плану. Ведь наши инвестиции — долгосрочные: нельзя вложить несколько миллиардов рублей в молоко, а потом все ломать и перестраивать, потому что в этом году плохие цены. Свою основную задачу мы видим в том, чтобы наше молоко было одним из самых качественных на рынке. Есть даже замысел сделать свой бренд и продавать его по 70 руб./л.

— Вы считаете, потребитель согласится его купить?

— Еще раз повторяю: мы убедим его качеством. На одной из своих ферм установим линию розлива эксклюзивного продукта — станем производить молоко, которого нет ни у кого. Мы будем знать, на каких полях и с какими удобрениями выращивался корм, молоко утренней или вечерней дойки пошло в данную бутылку и т. д. У меня лучшие коровы, техника, два современных доильных зала. Так почему я должен становиться в один ряд с производителями, которые собирают молоко по всей стране, везут его на переработку за несколько сот километров, смешивают разные по качеству партии, нормализуют и разливают?

— Следует ли затевать такой проект в кризис?

— Через два года, когда я свое молоко сделаю, кризис кончится, и все опять захотят качественных продуктов. О массовых мы тоже не забываем. В мае на Кондольском маслосырзаводе запустили розлив дешевого молока. Мощность линии — 10 т/сут. с возможностью увеличения до 60 т, оптовая цена — 17 руб./л. Кроме того, открываем на рынках свои точки, чтобы самим с пятницы по воскресенье продавать его по оптовой цене.

— Сколько сейчас стоит молочный КРС?

— Для комплекса в Кузнецком районе мы с Росагролизингом закупили 600 голов венгерского скота по 3,3 тыс. евро. Вторая партия будет стоить около 2,3 тыс. евро: в кризис цена упала.

Кроме того, мы начинаем закупать сексированное семя для коров, чтобы получить 90% выхода телок. Если для комплекса в Наровчате мы еще закупим 3600 телок из Америки, то для Нижнего Ломова хотели бы закупить минимальное количество, а остальное произвести сами. В июле привезем 50 эмбрионов, которые будем подсаживать собственным коровам. Если у нас это пройдет удачно, то и остальных коров осеменим по этой технологии.

— Кому вы продаете зерно?

— 60−70% в прошлом году реализовали на интервенциях. В основном производим фураж, но планируем отказаться от него. Кроме того, хотим выращивать много гороха, рапса, сахарной свеклы.

— Откуда интерес к рапсу?

— Он стоит дороже зерна, а главное, это удобная агрокультура. Она сама борется с сорняками, удобно начинать с нее освоение заброшенных полей и залежей. После рапса улучшается структура почвы, остается много азота.

— Какие банки кредитуют холдинг и на какой срок?

— В основном РСХБ и Сбербанк. В Пензенской области у нас минимум коротких кредитов — всего 9 млн руб. и 310 млн руб. длинных — на 5 и 8 лет.

— Кроме «Русмолко», у вас есть птицеводческий проект на Кубани. А он как начинался?

— У меня есть товарищ, который еще во время моей работы в «Черкизово» просил, чтобы мы выкупили Раевскую птицефабрику. Это огромное предприятие на 27 корпусов. Для него птицеводство было непрофильным бизнесом, но продать его он не мог: никто не хотел брать фактически неработающую фабрику. Мы тоже тогда отказались, но он, узнав, что я ушел из «Черкизово», попросил наладить работу предприятия или помочь его реализовать. Я получил 30%-ный пакет акций и стал консультантом проекта. Инвестировать в него мой знакомый отказался, поэтому был найден покупатель в лице Всероссийского банка развития регионов. В ходе сделки ВБРР получил 47% фабрики, сейчас 53% принадлежит мне. Консорциум банков дал нам кредит на развитие бизнеса — 1,2 млрд руб. Считаю, что мы сделали чудо: за полтора года, с апреля 2007 г., увеличили производство в 10 раз с 100−180 т (да и то не каждый месяц) до 1,2−1,5 тыс. т/мес.

— Много у вас земли в Краснодарском крае?

— Около 3,5 тыс. га. Около трети в собственности, остальное докупаем.

— А птицеводческих площадок?

— Пять [кроме «Раевской"]. Цены покупки каждой колебались от 10 до 60 млн руб. Еще одну фабрику арендуем. Она находится далеко и с точки зрения географии нам не нужна. Пока что восполняет недостающие объемы продукции, производство которых мы еще не наладили на основных площадках. Мощности огромные: в 2009 году планируем получить 20 тыс. т мяса в убойном весе, далее будет по 33 тыс. т/год. В течение 2009 года хотим вывести на проектную мощность завод убоя (6 тыс. гол./час).

— В других регионах будете развивать бройлерный бизнес?

— Нет, и вообще строить федеральный холдинг пока не хотим. Так же как молочное направление развивается в Пензенской области, птицеводческий проект не выходит за пределы края. Есть, впрочем, теоретическая возможность создания под Пензой родительского стада. На примете есть предприятие с реконструированными корпусами. Достаточно поставить оборудование, и можно начинать работу. Сейчас же мы завозим инкубационное яйцо из Кабардино-Балкарии, Пензенской области и еще ряда регионов.

— Почему всю птицу реализуете в тушках?

— Это временно, планируем производить 60% разделки, а 40% — тушки.

— Но в кризис спрос будет скорее на тушку — она дешевле.

— Птица есть и будет самым дешевым мясом на рынке. Не думаю, что в структуре ее потребления возможны глобальные изменения. Люди станут думать не о том, что выгоднее — тушка или разделка, — а о том, не отказаться ли от свинины по 300 руб./кг в пользу куриного филе. Оно стоит около 180 руб./кг. Я, кстати, жду, что потребление птицы даже увеличится: при астрономической цене говядины и свинины отпускная цена на упакованную тушку у нас 85 руб./кг. А переход к разделке связан с тем, что мы постепенно отказываемся от продаж оптовикам в пользу поставок в местные сети.

— Какие?

— Крупнейшие партнеры — «Магнит», «Ашан», Лента», ведем переговоры с «Метро». Всю свою продукцию продаем и будем продавать в ЮФО, особое внимание уделяя рынку Сочи. По собственному опыту знаю, что локальные бренды — самые сильные и доходные. Они могут похвастаться высоким уровнем лояльности и большей стоимостью продукции из-за свежести. Ну не может быть свежим продукт, который везут пару дней за 800 км. У нас же логистика проста — днем и ночью забиваем птицу, в 6 утра начинается погрузка, в 8 утра продукция на прилавке.

— Сочи привлекает Вас в связи с Олимпиадой?

— В связи с тем, что там хороший рынок. Это один из крупнейших городов Краснодарского края. Кроме того, курортный сезон увеличивает потребление и дает много возможностей продвигать продукты с добавленной стоимостью, в том числе шашлыки и маринады.

— Вся продукция брендированная?

— Нет, около 30%. У нас есть два бренда. «Раевка» — это только охлажденная курица, бренд ближе к премиум-классу. «Красный терем» — это только замороженные продукты, бренд ориентирован на эконом-сегмент.

— Бренды Вы разработали и продвигаете сами?

— Разрабатывали усилиями наших специалистов и с помощью нанятого рекламного агентства. Рекламную кампанию на Кубани проведем сами: печатаем рекламные плакаты, пакеты с логотипом, будем оформлять наши машины в едином фирменном стиле. Планируем вложить в раскрутку максимум 0 тыс.

— Сколько средств уже вложено в оба ваших агропроекта?

— В краснодарский — около 1,5 млрд руб., в Пензенской области подбираемся к 1 млрд руб. На Кубани необходимо вложить еще 1 млрд, в Пензенской области — около 2 млрд.

— На этом инвестиционная фаза завершится?

— Да. В Пензенской области этого момента ждать еще около полутора лет. С Краснодарским краем ясности меньше. Понятно только, что вторую инвестиционную фазу мы сможем начать в лучшем случае в следующем году.

— Как кризис отразился на вашей компании?

— Как и всех, заставил обратить внимание на эффективность работы персонала. Никого не сокращаем, но появилась возможность существенно улучшить качество набираемых нами сотрудников. Раньше мы бегали за людьми, а теперь почти не используем даже труд гастарбайтеров. Они работали на убое птицы или строительстве, сейчас же эти позиции стали интересны местному населению.

— Сокращали зарплаты персонала?

— Рядовых сотрудников — нет, а вот топ-менеджеры в I квартале получили на 30% меньше обычного. Но это временная мера, хотя возможно, что она распространится и на II квартал.

— Есть проекты, от которых пришлось отказаться в кризис?

— Есть временно приостановленные. В Пензенской области отложено строительство элеватора на 50 тыс. т, вынуждены несколько затянуть с реализацией нижнеломовского молочного проекта: ведем переговоры с банками о кредите.

— Имеются ли у компании планы скупки новых земель?

— Не думаю, что будем масштабно расширяться. Ведь с нового года фактически запрещено закупать качественную иностранную технику: на нее невозможно получить субсидии. А без эффективной техники заниматься земледелием рискованно, качество же российской еще нужно понять. К тому же не будем забывать, что очень многие скупали землю, а теперь оказались у разбитого корыта. Активы приобретались по принципу «Все брали, и я взял». Мы не хотим действовать так. Придет время, и цениться будет только земля, которая обрабатывается и приносит доход. Ведь ввести в оборот залежи — дорогое удовольствие, по некоторым оценкам — 10−15 тыс. руб./га.

— Вы единственный владелец «Русмолко»?

— Да. У меня совладельцев нет, как и чужого частного капитала. Сегодня примерно 60% Русмолко принадлежит мне напрямую, 40% — через оффшор. Мы занимались поиском инвестора, я думал делать private placement, и оффшор был удобен. Сейчас это непринципиально: я могу владеть в России хоть 100% компании.

— По-прежнему надеетесь привлечь деньги со стороны?

— Конечно. Но к этому вопросу можно будет возвратиться только года через два. Будем думать о private placement, будет IPO. Деньги привлечем для интенсификации внутреннего развития.

— Планируете когда-нибудь отойти от оперативного управления?

— Безусловно. Но сейчас для этого пришлось бы остановить развитие бизнеса: он на этапе бурного роста и структуризации. Пять дней я провожу в Пензе, потом еду на машине еще на пять дней в Краснодар. Затем на два дня лечу в Москву, и снова по тому же кругу. Для завершения активного развития компании нужно еще минимум два года.

Почем земли
«В ЮФО были сильно завышены цены земель. Если люди хотели за свои 4 га 200 000 руб., а продали за 80 000 руб., все равно получаются неплохие деньги. В центральной России люди хотят за пай 20 000 руб. Если им предложить меньше — они просто не продадут. Мы по-прежнему покупаем нужные нам массивы по 5 000 — 6 000 руб. Но нужно учитывать, что если приобрести 100 паев по 12 га, 1 200 га не получить. Паи еще старые, советские: где-то с тех пор построили дорогу, где-то образовалось болото… В итоге 5% земли оказывается непригодной для земледелия, а гектар пашни обходится в 7 000 руб.».
Наум Бабаев
Владелец и гендиректор
«Русмолко»
Родился 17 марта 1977 г.
в г. Кисловодске Ставропольского края. В 1996 г. окончил Финансовую академию при правительстве по специальности «финансы и кредит». С 1996 г. — финансист-экономист АПК «Черкизовский», в 1998 г. — также финдиректор Новгородского мясокомбината. С 2000 г. — первый замгендиректора АПК «Михайловский»
(животноводческий субхолдинг «Черкизовского»), с 2004 г. — директор по стратегическому развитию группы «Черкизово». В 2007 г. основал «Русскую
молочную компанию». С 2006 г. — также гендиректор и совладелец Раевской птицефабрики. Вице-президент Европейского птицеводческого клуба (2003 г.).
Женат, воспитывает сына. В свободное время увлекается игрой в футбол и теннис.
«Русмолко»
Агрохолдинг. Создан в октябре 2007 г. Объединяет 10 хозяйств в 7 районах Пензенской обл. Поголовье КРС (2008 г.) — 6,2 тыс. Надой в 2008 г. — 7,4 тыс. т, план на 2009 г. — 15,3 тыс. т. Сбор зерновых в 2008 г. был 45 тыс. т, прогноз на 2009 г. — 91,4 тыс. т. Площадь земель — 156 тыс. га. Выручка в 2008 г. -
270 млн руб., чистая прибыль — 23 млн руб., план на 2009 г. — 800 млн руб. и 120 млн руб. Конечный владелец 100% компании — Наум Бабаев.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще