Почему это важно даже для небольших компаний АПК
Долгое время считалось, что цифровизация бизнес-процессов — привилегия крупных корпораций с многомиллионными бюджетами. Предполагалось, что компаниям с численностью до 100 человек достаточно традиционных методов управления персоналом: личного общения, бумажных инструкций, устных наставлений от опытных коллег. Однако современная деловая среда опровергает этот стереотип.
Вызовы и задачи
Даже небольшие компании сталкиваются с теми же вызовами, что и гиганты агропромышленного комплекса. В текущих условиях рынка таланты легко переходят к конкурентам, а каждый новый сотрудник требует времени и ресурсов на адаптацию. Специалисты с редким набором компетенций в агробизнесе всегда востребованы. Отрасль очень динамичная, а значит, зачастую есть потребность в быстром масштабировании — даже небольшая компания может резко увеличить обороты, запустить новой проект или направление бизнеса, и тогда старая система «наставничества» перестает справляться. Отрасль «омолаживается», средний возраст работников АПК требует соответствия ожиданиям сотрудников до 45 лет. Неотъемлемая часть — цифровые сервисы.
Для компаний до 100 человек цифровизация HR — не роскошь, а способ:
-
экономить ресурсы — автоматизация рутинных задач (оформление документов, рассылка инструкций, сбор обратной связи) освобождает время руководителей и HR-специалистов;
-
снижать риски — цифровые чек-листы и контрольные точки исключают ситуации, когда новичок остается без внимания из-за занятости куратора;
-
сохранять экспертизу — база знаний и видеоуроки фиксируют опыт лучших сотрудников, предотвращая «утечку мозгов» при их уходе;
-
повышать лояльность — прозрачная система целей и наград через геймификацию мотивирует людей оставаться в компании;
-
обеспечивать преемственность — даже при кадровых перестановках процессы не «зависают», так как все инструкции и регламенты доступны в цифровом формате;
-
ускорять принятие решений — аналитика по адаптации и производительности позволяет оперативно корректировать стратегии управления персоналом.
Критически важный факт: малые компании зачастую работают в более динамичной среде, чем крупные корпорации: им нужно быстрее реагировать на изменения рынка, а значит, и команда должна выходить на пик эффективности в сжатые сроки. Цифровизация помогает достичь этого без перегрузки действующих сотрудников.
Мы как холдинг, входящий в топ-10 российских агроэкспортеров, сделали ставку на цифровизацию HR-процессов. И в результате компания со штатом менее 100 человек добилась снижения сроков адаптации на 30%.
Триггер перемен: случай, который изменил подход
История трансформации началась с кадрового провала на заре становления предприятия: новый сотрудник вышел на работу, но его куратор был вне офиса. Никто из коллег не был готов к приему новичка — в итоге через неделю он перестал выходить на связь. Этот инцидент выявил критическую уязвимость системы: зависимость процесса адаптации от присутствия конкретного человека. Мы осознали: чтобы избежать подобных ситуаций в будущем, необходимо создать устойчивую цифровую систему, которая минимизирует риски, связанные с человеческим фактором.
Тогда же мы столкнулись с рядом системных вызовов:
-
мобильность персонала — трейдинговая специфика подразумевала частые командировки, выезды в поля в буквальном смысле этого слова, из-за чего сотрудники не могли регулярно проводить очные вводные встречи;
-
узкая специализация отрасли — на рынке почти не было готовых специалистов, способных мгновенно включиться в наши процессы;
-
рост компании — даже при найме трех-четырех человек в месяц старые методы адаптации (устные инструкции, бумажные чек-листы) создавали нагрузку на действующих сотрудников;
-
устаревшие сроки адаптации — традиционные три месяца для выхода на эффективность не соответствовали темпам развития бизнеса;
-
неформализованные процессы — знания передавались устно, из-за чего новички часто получали противоречивую информацию от разных коллег.
Внедрение цифровых инструментов затронуло не только техническую сторону (платформу для размещения материалов), но и контент. Мы в «Доставке Морем» разработали комплексную программу, которая решает сразу несколько задач: знакомит новичка с бизнес-процессами и командами, отвечающими за них, погружает в культурный код компании, учит выстраивать коммуникации с учетом типологии личности коллег.
Рекрутмент как часть системы адаптации
Чтобы повысить шансы на успешную адаптацию, компания внедрила многоуровневую систему отбора. Она базируется на «трех китах».
Входящий фильтр — тесты на базовые навыки проверяют логическое мышление, математические способности и внимательность. Например, любой сотрудник, работающий с договорами, должен уметь вычислить НДС или посчитать смету проекта и сравнить с планируемым бюджетом.
Кейсовое задание — это обязательный этап в нашем процессе рекрутмента, т. к. тут происходит комплексная оценка компетенций — умение анализировать и делать выводы, систематизировать информацию, работать с программами, оформлять свою работу. А еще мы можем проверить уровень ответственности и обязательности, задавая определенные условия предоставления выполненного кейса — дедлайн по отправке, необходимый формат (например, презентация на два-три слайда или одна страница текста А4). Если кандидат отправил с задержкой и не предупредил заранее, то тоже можно сделать определенные выводы, хотим ли мы такого человека брать на работу или нет.
Интервью по ценностям — мы выявляем, насколько совпадаем с кандидатом по корпоративным ценностям: способности брать на себя ответственность и ориентации на результат, открытости и готовности к обратной связи.
Такой подход позволяет уже на этапе отбора понять, насколько человек готов принять культурный код компании. При этом важно не идеальное совпадение по всем параметрам, а отсутствие явных противоречий и наличие стремления развиваться в рамках корпоративных ценностей.
Система в действии: от слепой печати до обратной связи
Основой адаптации стал курс лекций акционера компании, посвященный философии развития компании и, в частности, принципам личной эффективности. Например, навык слепой печати — казалось бы, мелочь, но он экономит время и повышает продуктивность. В ходе лекций подчеркивается: даже такие базовые умения напрямую влияют на общий результат компании.
Также есть блоки с вводными материалами по описанию бизнес-процессов, где объясняется, как фиксировать и оптимизировать рабочие алгоритмы. Каждые три месяца мы проводим опросы новичков и их руководителей, чтобы выявить пробелы в программе адаптации и улучшить эти аспекты. Так, благодаря комментариям новых сотрудников в отделе закупки появился отдельный курс по системе учета для сотрудников профильных отделов: в нем пошагово объяснено, как оформлять документы, где искать нужную информацию и как избежать типичных ошибок.
Особое внимание мы уделяем культуре обратной связи. Мы провели серию внутренних тренингов для всей команды, где на реальных кейсах разобрали, как правильно указывать на проблемы, избегать конфликтных ситуаций и договариваться о корректировках поведения. Чтобы устранить распространенную проблему «молчаливых жалоб» (когда сотрудники предпочитают обсуждать недочеты в кулуарах, а не решать их напрямую), разработали четкую схему: как давать и принимать обратную связь, какие формулировки использовать, как сохранять доброжелательный тон. Тут важно заметить, что это не разовая «акция» — мы постоянно культивируем ценность обратной связи для развития сотрудников и поддержки здоровой атмосферы. Здесь работает в первую очередь личный пример руководителей, а также опросы 360, тет-а-тет встречи, коммуникация в корпоративном ТГ-канале.
В итоге хочется отметить, что важно найти баланс между цифрой и человечностью. Несмотря на системный подход, живое взаимодействие остается ключевым элементом адаптации. Процесс выстроен так, чтобы новичок параллельно с прохождением онлайн-модулей обсуждал с руководителем ожидания на испытательный срок, получал первые задачи и участвовал в регулярных встречах после первой недели и первого месяца работы, где анализировал прогресс и корректировал план действий. Отдельное место занимает общение с командой в неформальной обстановке — в офисах создано общее пространство для знакомства, обмена опытом и поиска общих интересов.
Сейчас, по прошествии почти пяти лет, результаты говорят сами за себя: 70% новичков через два месяца чувствуют себя полноценными членами команды, а 67% руководителей отмечают сокращение сроков адаптации до одного-двух месяцев (ранее минимальный срок составлял три месяца).
При этом главное — не скорость, а качество адаптации. Новые сотрудники подчеркивают комфорт процесса, а руководители — детальность погружения в работу. Даже в случаях, когда новичок не смог встроиться в корпоративную культуру (такие ситуации единичны), мы обязательно проводим Exit-интервью, чтобы зафиксировать проблемные моменты и скорректировать систему.
Текущие проекты: трек сотрудников и планы по развитию
Сегодня холдинг реализует масштабный проект по созданию прозрачной и понятной системы управления эффективностью (англ. Performance management). Наша задача — создать систему, где каждый сотрудник понимает, как его цели и задачи его коллег поддерживают главную цель холдинга, может отслеживать прогресс (видеть свой и общий результаты) и получать объективную оценку.
При выборе цифровой платформы в этом году важным критерием стал функционал цифровой поддержки данного проекта, а именно возможность создавать индивидуальные треки для каждого сотрудника и для отделов в целом, настраивать каскадирование целей (от стратегических задач компании до личных KPI), открывать доступ к трекам для коллег, чтобы синхронизировать усилия и избегать дублирования задач.
Следующий этап — интеграция треков с корпоративными процессами. Планируем вместе с коллегами:
-
автоматизировать сбор данных о достижениях (например, завершение проектов, выполнение KPI);
-
внедрить аналитику для выявления точек роста и потенциальных рисков.
Цифровые инструменты экономят время на рутинные задачи, но не заменяют человеческого взаимодействия. Поэтому в холдинге мы стараемся сохранять баланс: технологии помогают структурировать процессы, а живое общение — поддерживать атмосферу доверия и вовлеченности.
Автор — директор по организационному развитию холдинга-экспортера «Доставка Морем».
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.
