Алексей Иванов -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Алексей Иванов
Николай Лычев
Агроинвестор
май 2013
«Задача -зарабатывать 100 тыс. руб. выручки с гектара»

Совладелец и гендиректор группы «Агроко» в интервью «Агроинвестору» впервые подробно рассказывает о бизнесе компании, созданной два года назад, и ее планах.

Если человек не знает, к какой пристани он плывет, ни один из ветров не будет для него попутным», — цитирует римского философа-стоика Сенеку на главной странице своего сайта «Агроко», созданная два года назад экс-топ-менеджерами одного из крупнейших российских агрохолдингов — группы «Разгуляй» — и ее основателем Игорем Потапенко. Вопрос, к какой пристани плыть, для создателей компании актуален вдвойне. После смены основного акционера группы им пришлось искать новое применение своим компетенциям. А найдя его, они заявили одним из бизнес-приоритетов трейдинг, сделав ставку на мелководные порты. Теперь партнеры собираются использовать 18-летний опыт, полученный в «Разгуляе», для развития собственного бизнеса (в том числе сельскохозяйственного), и даже компании дали почти такое же название, какое в 2000-е годы носила головная структура этого холдинга, именовавшаяся «Агроко Инвест».

— Когда и кем основана компания?

— В феврале 2011 года: группа партнеров, большинство которых ранее работали в «Разгуляе», решили применить свои навыки и компетенции в новом проекте. «Агроко» учредили Игорь Потапенко, Дмитрий Тюхтенко, Андрей Поляков, Александр Солдатов и я. Еще двое коллег — Андрей Зачиняев и Алексей Косачев — тоже были учредителями, но в процессе работы вышли из проекта и теперь занимаются другими бизнесами. Управленческая команда (в том числе весь трейдерский отдел и сельскохозяйственный дивизион), за исключением, может быть, трех-четырех человек, — тоже бывшие сотрудники «Разгуляя».

- Ваш уход связан со сменой основного акционера?

— В том числе. У новых владельцев свой взгляд на развитие группы. И потом, те из нас, кто работал в «Разгуляе» наемным менеджером, созрели для того, чтобы делать собственный проект, где мы будем не только управленцами, но и акционерами. Мы обладаем 18-летней экспертизой в сфере развития агропроектов, трейдинга, переработки, управления финансами и т. д.

— Все пять учредителей — акционеры «Агроко». Есть ли контролирующий?

— Нет. Никто из партнеров не владеет контрольным пакетом.

— Есть мнение, что в «Агроко» вошли в том числе частные сельхозактивы, принадлежащие основателю «Разгуляя» Игорю Потапенко. Это правда?

— Тоже нет. Учреждая компанию, мы сформировали уставный капитал — 53 млн руб. — из собственных средств. «Агроко» — абсолютно рукотворный бизнес: все, что есть сейчас, акционеры создали сами за два года.

— С чего начинали вашу деятельность?

— Основой бизнеса стал торговый проект. Он не требовал значительных капзатрат: просто собрали команду и начали торговать зерном. Затем добавили сельхоздеятельность, то есть производство — в том числе зерновых.

— Сейчас основной актив компании — сельскохозяйственный, «Зерно Белогорья». Как вы получили его?

— Это был ГУП, приобрели его на аукционных торгах. Кроме «Зерна Белогорья», есть еще два сельхозпроекта — «Курское зерно» и «Зерно Орловщины». Основной агробизнес сосредоточен в Белгородской области — там 32 тыс. га. В Курской и Орловской областях контролируем и обрабатываем в общей сложности 7 тыс. га. Вся земля в кратко- и долгосрочной [на 25 лет — «АИ"] аренде. Из белгородских 32 тыс. га обрабатываем 25 тыс. га, еще 7 тыс. га — неудобья, пастбища и т. д. Сейчас рассматриваем варианты, как можно задействовать эти земли.

— Например?

— Это может быть, допустим, пастбищное животноводство или выращивание неинтенсивных агрокультур.

— Вы сказали, что начали с экспортного трейдинга. На сайте компании тоже говорится о нем как одном из ключевых направлений. Однако у российских игроков, прямо скажем, немного успехов в развитии этого бизнеса. Все помнят, что стало с РИАСом, «Разгуляй» тоже отказался от трейдинга.

—  Да, все так. Но это вопрос профессионализма плюс поиска своей ниши, на которой можно сосредоточиться. Уже сейчас мы производим больше 100 тыс. т/год зерна и у нас работают люди, имеющие хороший опыт трейдинга. В отличие от упомянутых вами компаний, мы не пытаемся заниматься глобальной позиционной торговлей, не открываем больших позиций, берем на себя только посильные риски. Ниша у нас небольшая — пока годовой оборот на уровне нескольких десятков тысяч тонн. Будем стремиться к объему торговли, на котором можно зарабатывать не менее $1 млн/год чистой прибыли.

— Но как зарабатывать при скромных объемах? Трейдинг — не маржинальный, а оборотный бизнес: на том же зерне маржа может быть всего $1−2 с тонны.

— Во-первых, мы стараемся брать товары, которые маржинальнее зерновых. Это масличные, субпродукты — шроты и жмыхи, зернобобовые. В отличие от низкорентабельных commodities, здесь есть шанс лучше заработать. Есть случаи, когда мы получали доходность на этой номенклатуре и $10, и $30 с тонны. 50% нашего трейдинга сейчас — это, конечно, все равно пшеница, но и здесь действуем осторожно: к примеру, делаем ставку на трейдинг высокопротеиновых (14,5−15%) продовольственных сортов. Ординарной пшеницей, которая генерирует $1−3/т маржи, почти не занимаемся. У нас средняя доходность с тонны выше в несколько раз. Основные потребители — средиземноморские страны, 80% объемов уходит контрагентам из Турции.

— На какие бизнесы приходится основная часть выручки и EBITDA?

— Доходная часть 2012 года — это в основном сельхозбизнес (80% EBITDA компании). В сфере трейдинга из-за резкого роста внутренних цен и отсутствия международного арбитража на агрокультуры, особенно зерно, почти не открывали позиций. Были только небольшие сделки back-to-back.

— Вы и дальше планируете оставаться сельскохозяйственной компанией?

— Скажем так, мы планируем масштабировать бизнесы, которыми занимаемся сейчас. Сейчас развиваем направление, связанное не с сельхозпроизводством, но с нашими компетенциями и экспертизой в этой сфере, — агроконсалтинг. За время работы компании мы создали производственные и технологические регламенты, поэтому теперь предлагаем услуги потенциальным клиентам. Можем делать отдельные проекты — скажем, создание технологической карты и оптимизация севооборота. А можем — комплексные: брать производства в управление, в том числе с частичным инвестиционным участием [в уставном капитале], и работать на капитализацию проекта в целом, за фиксированный платеж по итогам года/сезона, либо, допустим, процент от финансового результата. В последнем случае типовое условие — 2% годовой выручки или 20% EBITDA. Замечу, это проценты не от валового показателя компании, а от того роста, который мы обеспечим клиенту. К примеру, выросла EBITDA на 100 млн руб. — мы заработали из них 20 млн руб.

— Какие агрокультуры показали себя самыми маржинальными и коммерчески интересными за два сезона, что «Агроко» отработала на рынке?

— Пока сложно делать выводы, потому что, например, 2012 год — это нетипичные для рынка цены и ненормативная маржа. Два примера. Подсолнечник — урожай в 25 ц, затраты — 10−15 тыс. руб. и выручка — 40−45 тыс. руб. на гектар. Сахарная свекла при урожайности 400−450 ц/га и цене 1,6 тыс. руб./т давала в расчете на гектар затратную часть, близкую к 35 тыс. руб., и выручку 60−65 тыс. руб./га. Таким был для нас 2012 год. Но наш менеджмент таргетирует сельхозбизнес, исходя не из экономики отдельных агрокультур, а из общего результата растениеводства, который хочет получить. Нам интересна EBITDA минимум в 10 тыс. руб./га, а чистая прибыль — не меньше 6 тыс. руб. с гектара обработанных сельхозземель. Поэтому стремимся к такому чередованию агрокультур и к такому севообороту, которые смогут дать такую доходность.

На уровне отдельных агрокультур получались бы другие выводы. Возьмем ту же сахарную свеклу. Есть спрос, есть интересная рыночная цена и возможность произвести устойчиво прибыльный продукт при оптимальных затратах. Однако избыток сахарной свеклы в последние два года не позволяет в полной мере капитализировать все эти преимущества: в 2011-м мы не смогли сдать на переработку часть урожая (прямые потери — 50 млн руб.), а на 2013-й — договориться ни с одним заводом об условиях приемки. Не имея контрактов, сократим свекловичный клин и вернемся к свеклосахарной теме в следующем сезоне.

Большие перспективы, на наш взгляд, у кукурузы, пшеницы, сои и подсолнечника — вместе с сахарной свеклой это пятерка основных агрокультур, которыми занимается «Агроко». Серьезно думаем на тему расширения этой линейки. Стратегическая задача — зарабатывать 100 тыс. руб. выручки с гектара. Для этого, на наш взгляд, нужно развивать семеноводство и улучшать эффективность землепользования с помощью животноводческих бизнесов. В 2012 году гектар сгенерировал 10 тыс. руб. EBITDA и 6 тыс. руб. чистой прибыли.

— В группу входит компания «Фермы Белогорья». Расскажите подробнее о планах в сфере животноводства.

— Рассказывать действительно пока можем только о планах: своего животноводства на данный момент нет. Есть проект развития молочного бизнеса, земельный участок, ведутся переговоры с кредиторами. Есть инвестиции в 20 млн руб., потраченные на проектно-изыскательские работы. Мы хотели сделать в Белгородской области две площадки по 1200 фуражных коров (750 млн руб. каждая). Рассматривали варианты с существующими колхозами, как когда-то в «Разгуляе», у которого было поголовье 12 тыс. КРС, полностью сформированное на основе реконструированных старых ферм. Но пока не видим в этом бизнесе понятной и устойчивой доходности. Не видят и банки — все, с которыми мы вели переговоры, отказались финансировать проект. Они ссылаются на свой опыт кредитования заемщиков-животноводов, начинавших пять-шесть лет назад. Сейчас пришло время возврата основного долга, но многие не генерируют денежного потока, достаточного для обслуживания кредитных линий. Если доходность отрасли будет увеличена — допустим, за счет роста господдержки, то можно будет планировать запуск. Пока же молочное животноводство — единственный агросектор без положительной динамики. Есть большой объем импорта дешевых продуктов, есть проблема замещения молочных ингредиентов растительными жирами, и в первую очередь пальмовым маслом, есть другие стресс-факторы. В итоге даже с учетом господдержки цена молока не выглядит интересной, а проекты трудноокупаемы. По нашим расчетам, создание скотоместа на новой площадке обходится в 360 тыс. руб. При этом высоки процентные ставки — деньги дешевле 13 с лишним процентов годовых банки не предлагают. С учетом комиссий и прочих платежей финансирование выходит дороже 14%.

— Та же ситуация в мясном животноводстве?

— Этот рынок несколько другой. Здесь инвестиции небольшие — по сути, только в животных и корма, тогда как молферма — сложный индустриальный бизнес. В ближайшие два года в секторе мясного животноводства вырастут крупные компании — такие как «Мираторг», — которые создадут условия для выращивания поголовья, построят бойни, логистическую инфраструктуру и т. д., что позволит всему рынку развиваться по модели, схожей с американской. Это фермерский откорм КРС. Будет понятно, у кого покупать молодняк, кому его, вырастив, продавать, появится внятная формула затрат и доходности. Мы готовы встраиваться в эту цепочку, взяв на себя контрактное доращивание товарного молодняка, не связанное с матками, племенным стадом и прочим. Другой вариант — самим построить фидлот и брать молодняк на полный цикл откорма до момента убоя. Третий — покупать 6−7-месячных телок, доращивать и осеменять, а продавать нетелей. Сейчас мы присматриваемся к рынку, пытаемся понять свое возможное место в цепочке создания товарной стоимости говядины, нарабатываем экспертизу. К лету планируем определиться, в какую сторону двигаться — выращивать мясной скот или, к примеру, заняться козоводством.

— Бизнес какого масштаба вам интересен? Вы вряд ли заработаете, если будете содержать стадо в несколько сотен голов КРС.

— Интересный масштаб — откорм 10 тыс. товарных голов на одной площадке. Тогда можно будет обеспечить стабильную выручку и хороший объем.

— В 2011 году губернатор Оренбургской области Юрий Берг упоминал вашу компанию как возможного инвестора в бройлерное птицеводство. По его словам, «Агроко» планировала построить новое предприятие на 60 тыс. т мяса в год, создав 1 тыс. рабочих мест.

— Мы год занимались этим проектом — выбрали и оформили земельные участки, провели проектно-изыскательные работы и имеем пакет разрешительных документов для начала строительства. Стоимость проекта — 4,5−5 млрд руб. в ценах конца 2011 года. Кредитовать его согласился Сбербанк. Предусмотрено 11 площадок общей мощностью 60 тыс. т/год мяса в живом весе. Но стартовать не спешим: рынок мяса птицы насыщен, внутренние цены со второй половины 2012 года сильно снизились. Доходность производства упала, а стоимость денег, наоборот, увеличилась. К тому же, когда компания договаривалась с администрацией региона, нам гарантировали уровень поддержки, позволявший запустить предприятие: строительство за счет бюджета инженерной инфраструктуры, содействие в одобрении кредитной линии и так далее. Сейчас проект заморожен — чтобы взяться за него, нужны либо партнеры, которые могли бы сделать это вместе с нами, либо решительные действия администрации области по предоставлению оговоренных условий поддержки.

— Какие банки кредитуют компанию?

— На старте мы получили поддержку Национального резервного банка — это были первые заемные оборотные деньги. В прошлом году оборотные средства компании выделял БИН-банк, сейчас это Номос-банк и Юникредит. Долгосрочное финансирование на компанию «Зерно Белогорья» у нас от Сбербанка. Общий долговой портфель компаний «Агроко» — 550 млн руб., на Сбер приходится менее 30%. Еще есть большой, около 300 млн руб., портфель в Росагролизинге. Большая часть инвестиций, которые мы сделали (покупка агро- и автотехники, строительство сушильного комплекса), привлечено через эту компанию. Стоимость денег — 3−3,5% годовых — тоже вне конкуренции на рынке.

Алексей Иванов
Генеральный директор «Aгроко» и Agroco S. A.
Родился 1 июня 1972 г.
в Москве.
1996 — окончил МАДИ.
1996 — в ГК «Разгуляй-Укррос»: специалист, замруководителя отдела по работе с группой зерновых товаров.
1998 — гендиректор «Разгуляй-Зерно».
2001 — гендиректор «Зерновой компании «Разгуляй».
2008 — гендиректор «Разгуляй-Агро».
2011 — гендиректор «Aгроко» и Agroco S. A.
Откуда деньги
В развитие «Агроко» вкладываются средства, вырученные от продажи доли в «Разгуляе», и привлекается заемное финансирование, рассказывал «Коммерсанту» основатель группы Игорь Потапенко, после прихода нового основного акционера — Avangard Asset Management — оставшийся ее миноритарием. Он также говорил, что залогом по кредитам является его пакет в «Разгуляе». Предприятие «Зерно Белогорья» — основной актив «Агроко» — «пользуется существенной поддержкой» белгородской обладминистрации, сказано на сайте компании. В числе мер поддержки — госгарантии области по кредитам (до 2016 года) и прямой долгосрочный заем, выданный администрацией региона до 2019 года.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще