Цифровой менталитет -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Цифровой менталитет
Нина Важдаева
Агроинвестор
январь 2014
Как молодые сотрудники помогают генерировать полезные для бизнеса идеи
Фото: Легион-Медиа

Работников моложе 30 лет в агроотрасли меньше 10%, а средний возраст топ-менеджера — 61 год. Чтобы преодолеть техническую, технологическую и управленческую отсталость, нужна в прямом смысле этого слова энергия молодых: они проактивны, амбициозны, коммуникабельны, нестандартно и креативно мыслят, хорошо владеют современными техническими средствами.

Технический и технологический прогресс последних 20 лет при одновременной деградации отраслевых компетенций и старении кадров (см. врез «Руководят пенсионеры») делает все более заметной разницу в менталитетах поколений. «Раньше старшие сотрудники считались самыми опытными людьми — трудно было представить, что начинающий специалист может чему-то научить пожилого коллегу, — говорит ведущий консультант по прямому поиску в сфере АПК кадрового агентства «Виват персонал» Екатерина Евсеева. — Сейчас молодые обладают целым набором компетенций, которых нет у старших коллег. Это, в первую очередь, новые компьютерные и производственные технологии». Еще один пример — иностранные языки: в Советском союзе незачем было учить их, а сейчас они незаменимы при работе с экспатами и на зарубежных стажировках, добавляет она. По наблюдениям Евсеевой, сейчас в агрокомпании активно приходят люди с так называемым цифровым типом мышления, который принципиально отличается от аналогового подхода к работе, характерного для поколения возраста 50+. Их еще мало, но это среднесрочный тренд: в отрасли происходит смена поколений и компетенций.

Далеко отстали

Людей до 30 лет в агропроме всего 10%. Впрочем, проб­лема старения кадров есть и на западе, но у нас она по-другому влияет на бизнес. «Там все больше пожилых людей работают в сельском хозяйстве благодаря модернизации, — рассказывает директор подмосковного «Совхоза имени Ленина» Павел Грудинин. — Многие процессы автоматизированы, техника легче в эксплуатации, требуется мало физического труда. То есть не нужно уходить на пенсию только потому, что не хватает сил справляться с тяжелыми нагрузками. У нас проблема диа­метрально противоположная — отсталое производство. Большинство агрокомпаний работают на старой технике, уровень автоматизации крайне низок. Молодежь не хочет работать в таких компания, тем более за те деньги, которые предлагают».

Совхоз привлекает молодых сотрудников, в том числе из регионов, высокой компенсацией (в среднем 54 тыс. руб.), льготной ипотекой (15-летняя корпоративная ссуда на покупку жилья с рассрочкой) и мотивирует их генерировать новые идеи. Есть успешные примеры, доволен Грудинин. 39-летний Николай Шепелев приехал из Ставропольского края и сейчас руководит в совхозе молочным животноводством. Три года назад он внедрил технологию сексированного осеменения, которая позволяет воспроизводить только телок. Результат — рост валового надоя на 25% за три года. Новшество получилось ввести после того, как Шепелев прошел обучение в Голландии и Германии. «И потом, он долгое время не мог раскрыться как специалист, так как на его позиции была зоотехник с другим мышлением, — вспоминает директор. — Когда снизились надои, она решила увеличить количество комбикорма в рационе. Коров перекормили белком, и они почти перестали доиться. При этом никто не брал анализа крови: он мог показать, каких компонентов животным не хватает, а каких — излишнее количество». Шепелев помог решить и эту проб­лему.

Просто и экономно

В калужском скотоводческом хозяйстве «ДиК» тоже есть молодые инноваторы — дочь и зять совладельца Андрея Давыдова. Бизнес семейный, поэтому многое делается своими силами, поясняет он. Когда дочь закончила ветакадемию и начала работать в «ДиКе» ветеринарным врачом, хозяйство начало применять современные препараты, которые не использовало раньше. «Закупаем шприцы нового поколения, новые моющие средства для дезинфекции помещений — одним словом, перешли на прогрессивные методы работы с животными, — радуется Давыдов. — Это сокращает трудозатраты. К примеру, дочь предложила способ механической обработки шерсти перед уколами. Если раньше мы выстригали шерсть вручную, то сейчас делаем это электрической машинкой. Время обработки животного занимает не полминуты, а 10 секунд». На этой операции экономится минимум 40 минут, подсчитал Давыдов: существенно для небольшой компании, где мало сотрудников и всегда много работы.

Зять Давыдова работает трактористом-механи­затором, на нем же часть инженерных обязанностей. Он адаптировал для хозяйства систему автоматизированного контроля над отелами. В каждом коровнике установили видеокамеры, а в кабинетах и домах сотрудников — по два маршрутизатора-роутера с беспроводной связью wi-fi. Один из маршрутизаторов подключен к интернету через модем. «Используя этот канал, в интернет могут одновременно выходить до 200 пользователей, наблюдая за животными во время отелов, — рассказывает Давыдов. — Результат получили почти сразу: смертность животных, составлявшая 8%, снизилась до 2% телят. Теперь мы можем круглосуточно наблюдать за животными и контролировать, как идет отел, вовремя оказывая помощь. А раньше сотрудники просто физически не могли постоянно следить за стадом». Система стоила 100 тыс. руб. и окупилась за полтора года. В деньгах нововведение дало интересную выгоду: оно помогает избежать прямого ущерба в 15 тыс. руб. и упущенной выгоды — в 30 тыс. руб. на голову скота. «Взрослого теленка можно продать как племенное животное за 100 тыс. руб. или реализовать на мясо, получив 65−70 тыс. руб., — рассказывает Давыдов. — Рентабельность у нас около 80%. То есть если мы продаем тушу за 70 тыс. рублей, то около 30 тыс. руб. составляет чистая прибыль. В случае потери теленка эта сумма составила бы упущенную выгоду».

Еще зять Давыдова предложил несколько простых и малозатратных новшеств — таких как новое трансмиссионное масло. После его замены срок эксплуатации подшипников увеличился в пять раз. «Раньше мы использовали смазки, которые приводили к образованию копоти и шлаков — подшипники часто приходилось менять, — говорит Давыдов. — Смазки нового поколения работают без отходов, не нагреваются и не вытекают».

Молодые люди не боятся экспериментировать. Управляющий растениеводством подмосковного хозяйства «Пойма» Алексей Логутов нашел новый способ решения производственной проблемы — отсутствия подходящих консервантов для кормовых трав, работая над диссертацией об эффективности применения биопрепаратов при их консервировании. Неустойчивая погода не всегда позволяла хозяйству вовремя подвялить сенаж до необходимой влажности (50−60%), из-за чего не соблюдались сроки уборочных кампаний. Чтобы подстраховаться, в «Пойме» начали использовать химические консерванты. Результат был, но препараты стоили дорого, испарения от них негативно влияли на здоровье сотрудников, а кормозаготовительная техника подвергалась преждевременной коррозии. Логутов предложил биологические препараты, которые изучал, когда писал диссертацию. Попробовав несколько вариантов, в хозяйстве выбрали российский препарат, который устроил компанию по всем основным показателям.

Единственный минус биопрепаратов — высокая цена, продолжает Логутов. Чтобы снизить затраты, он экспериментировал, внося разные консерванты в сочетании друг с другом в разных пропорциях, и изучал эффект. Один из опытов оказался удачным: Логутов нашел два препарата и пропорцию, позволяющие сократить затраты до 40 руб./т против 200 руб./т при использовании химконсервантов. По сути получился новый комплексный препарат. Консервирующий эффект не уступает импортным аналогам, уверяет Логутов.

HR-специалисты считают, что лучшая стратегия — сочетание энергии молодых сотрудников и опыта людей зрелого возраста. В разных подразделениях должны быть свои возрастные пропорции. 45% специалистов предприятий «Эконива-АПК Холдинга» не старше 35 лет, рассказывает замгендиректора по персоналу Татьяна Ляпина. А вот в управляющей компании этих сотрудников 90%. Молодежь амбициозна и коммуникабельна, нестандартно и креативно мыслит, хорошо владеет современными техническими средствами, одобряет Ляпина. Благодаря молодым сотрудникам «Эконива-АПК Холдинг» модернизировал систему внутренних коммуникаций и репортинга. «Они ввели новую электронную систему управленческой и финансовой отчетности, экономического и производственного анализа, — говорит Ляпина. — Мы перешли на программное обеспечение, которое значительно ускорило работу. Теперь быстрее получаем данные с производств, можем оперативнее анализировать их и корректировать производственные процессы. Само собой, значительно снизились трудозатраты».

Недавно холдинг начал использовать социальные сети, чтобы контактировать с потенциальными сотрудниками. Идею предложила менеджер по подбору персонала Наталья Зверева. Она убедила руководителей, что компании нужна активность в соцсетях, и стала модератором блога компании, созданного для студентов, желающих пройти в «Экониве» практику, и тех, кто хотел бы работать в компании. «Многие соискатели, которые связываются с нами в пос­леднее время, говорят, что читали «ВКонтакте» нашу страницу — EkoNiva-APK HR», — добавляет Ляпина.

Есть минусы

По словам Евсеевой из агентства «Виват персонал», молодые сотрудники генерируют успешные идеи уже потому, что постоянно учатся: о чем-то узнали в вузе или из интернета, что-то извлекли для себя из зарубежной стажировки. «Они неплохо выполняют еще одну очень важную функцию — создают в коллективе конкурентную среду, — рассуждает Евсеева. — Уже поэтому руководителям стоит периодически вводить в штат новых специалистов. В моей практике было немало случаев, когда с приходом молодых сотрудников улучшалась динамика продаж, причем не только за счет их работы: у старших специалистов тоже появлялся стимул действовать активнее. Им не хотелось демонстрировать показатели, которые хуже результатов младших коллег».

У свойственного молодежи желания пробовать новое есть обратная сторона — она не задерживается на одном месте работы и не настроена на постепенный, но стабильный рост. «Поэтому обычно руководители ищут возможность повышать таких сотрудников в должности через год-два работы в компании, иначе они уйдут к конкурентам, — поясняет Евсеева. — Очень важно не только вырастить или найти молодых специалистов, но и удержать их. Это можно сделать, если правильно формировать команды. Молодым людям особенно важен микроклимат в коллективе, должна быть прозрачная система премий и бонусов, возможности для карьерного роста. В остальном они мобильны и лояльны — например, готовы к ненормированному рабочему дню. Главное, чтобы они видели отдачу и не обманывались в своих ожиданиях».

К инициативам молодых сотрудников Евсе­ева советует, не демотивируя их, относиться с осторожностью. Так, вряд ли сработает идея, предложенная человеком без опыта работы по специальности и профильного образования. Не поможет бизнесу и проактивный сотрудник, сменивший много мест работы. «По так называемому рваному резюме работодатель может сделать вывод, что человек не прижился ни в одной компании и не смог довести до конца ни один из своих проектов», — говорит она.

Участники рынка, с которыми пообщался «Агроинвестор», делят молодежь на две группы: «сразу пос­ле института» и «опытных молодых сотрудников». Вторые — самый интересный для отрасли персонал. Екатерина Томасова четыре года работает в компании «Еврохимсервис» специалистом по связям с общественностью. За это время она предложила несколько вариантов продвижения компании в социальных сетях: открылись и наполняются страницы в Facebook и «ВКонтакте». Также «ВКонтакте» — площадка для корпоративного фотоконкурса «Фотоферма». «Это дает возможность нашим партнерам и клиентам лучше узнать компанию, а к открытому для общения предприятию больше доверия, — считает директор по стратегическому планированию и развитию «Еврохимсервиса» Игорь Лазуко. — Соцсети и фотоконкурс помогают при подборе кадров: дают нам возможность общаться с потенциальными сотрудниками».

Тех, кто «сразу после института», приходится переобучать, напоминает Грудинин из «Совхоза имени Ленина». Генерировать ликвидные идеи такие сотрудники если и смогут, то не все и нескоро. Он сравнивает западную систему обучения аграриев с нашей. В Германии и других странах Западной Европы студенты сельхозвузов примерно половину учебного времени проводят не в аудиториях, а на фермах, и приходят на работу готовыми специалистами. У нас же аграриям приходится тратить свои время и деньги на обучение выпускника вуза. Только после этого можно брать его в штат. И потом, в каких-то случаях оправдан консервативный подход: новому может успешно учиться старшее поколение, считает Грудинин. Он отправлял на стажировку в Голландию и Великобританию главного агронома совхоза, которой 60 лет. «В результате мы совместили голландскую и английскую технологии выращивания — голландские семена посеяли, как это делают в Великобритании, на гряды, а не на гребни, — говорит он. — Урожайность получилась выше, чем в Голландии. Когда приехали голландцы, они сказали: вам нечему у нас учиться, это нам нужно учиться у вас». А если человек готов учиться, то он может быть инноватором в любом возрасте, заключает Грудинин.

Чтобы генерировать идеи для развития компании, нужно проработать в ней минимум несколько лет и понимать особенности производства. Обычно молодые специалисты без опыта начинают делать конструктивные предложения, которые можно реализовать через три-четыре года после трудоустройства, с опытом — в течение года-двух. И потом, генерировать идеи мало — нужно быть готовым воплощать их в жизнь, а перед этим — обосновывать. Таких сотрудников, к сожалению, мало: по нашему опыту, только 10%. А 50−70% людей, не исключая молодых, работающих в любой компании, не хотят изучать новое и не готовы формулировать идеи.
У современных молодых людей много новых компетенций, очень нужных в нашей работе. Однако есть недостатки, и один из главных — молодежь потеряла навыки, которыми обладают старшие коллеги. Например, она плохо выполняет ручную работу. Раньше молодые люди могли, если нужно, целый день провести на уборке клубники. Сейчас, обработав две грядки, не могут работать дальше, причем эта проблема есть и с сельскими жителями. Поэтому у нас такой подход: первое, что делает главный агроном — ставит молодых специалистов на обрезку садов. Нельзя этому научиться, пока сам не возьмешь в руки секатор и не обрежешь сад. Тогда появится навык, а вместе с ним — опыт. Без них вряд ли возможно генерировать полезные для бизнеса идеи.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще