Виктор Семенов -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Виктор Семенов
Татьяна Кулистикова, Николай Лычев
Агроинвестор
июнь 2014
«Мы сами не обеспечим себя сырьем»
Фото: Ю. Эйвазова

Основатель холдинга «Белая Дача» Виктор Семенов — о том, как компания ушла из сельскохозяйственного бизнеса, о модели технологического аутсорсинга, по которой она работает теперь, новых проектах группы и ее инвестиционных приоритетах до 2020 года.

Модели вертикальной интеграции в агропроизводстве переживают кризис; одним из выходов для инвесторов может стать технологический аутсорсинг. Пока крупные холдинги банкротятся или находятся на грани выживания, «Белая Дача» во главе с экс-главой федерального Минсельхозпрода Виктором Семеновым (который, кстати, был первым министром, публично защищавшим крупное сельхозпроизводство) ушла из сельского хозяйства, разобрала теплицы в Подмосковье и превратилась в многопрофильного игрока. Сейчас это крупный девелопер, работающий с ИКЕА, и производитель резаных салатов. В АПК компания инвестирует менее 30% инвестпортфеля, да и это преимущественно переработка и импорт. Участие в капитале сельхозпредприятий — больше не стратегия «Белой Дачи»: у нее десятки независимых контрагентов — поставщиков сырья в девяти странах мира. Спорно? Но Семенов уверяет, что такая модель работает.

Революция в салатах

— Почему вы решили переформатировать бизнес?
— В середине 1990-х годов я осознал, что наш бизнес должен кардинально измениться. В то время «Белая Дача» стала лидером в производстве овощей, первой в России внедрив капельный полив. Инвестиции тогда окупались за семь месяцев, а за пять лет мы модернизировали весь тепличный комплекс. Урожайность выросла в два-три раза: если раньше в среднем получали 15 кг/м2 томатов, то потом стали собирать 40−45 кг/м2. При этом почти в два раза снизили потребление газа.

Однако я понимал, что это временно, что теплицы нужно переносить на юг, внедрять что-то новое. Когда сказал, что будем сокращать теплицы и кардинально менять предприятие, меня никто не понял. Я же руководил вчерашним совхозом: люди были патриотами хозяйства, и на фоне успехов не понимали, что нужны перемены. Чтобы они осознанно приняли мои предложения по стратегическому изменению развития «Белой Дачи», я пригласил специалистов консалтинговой компании, которые провели с сотрудниками разного уровня «деловую игру» — обучающие корпоративные тренинги и практические мастер-классы. Вначале они не понимали, что происходит, но, тем не менее, через три месяца без всякого административного давления сами поддержали идею диверсификации производства и создания холдинга.

— Как пришли к стратегии производства готового продукта вместо сырья?
— В те же 1990-е годы понял, что на рынке можно иметь премиальную маржу только если ты лидер в каком-то направлении и имеешь известный бренд. Тогда мы были первыми в сырьевом сегменте с рентабельностью 60−70%, имели капитал, чтобы развиваться дальше. Но нас постепенно начали догонять конкуренты, копируя технологии, и спустя пять-семь лет мы уже были одними из десятков, постепенно утрачивая лидерский потенциал.

Чтобы его вернуть еще лет на десять, нужно было строить модернизированные теплицы на юге. Мы сделали такую попытку: взяли в аренду заброшенный тепличный комбинат под Кисловодском, восстановили его, но отношения с арендодателем не сложились. Там же купили участок земли, но ни один из наших агрономов не захотел переезжать в регион. При решении изменить профиль деятельности огромную роль играло то, что мы не могли защитить свой сырьевой бренд от подделок: все рынки были завалены продукцией под нашим именем — а это опасность потерять доверие покупателя. При этом мы понимали, что только брендированный товар мог давать высокую маржинальность.

Встал вопрос — начинать новое направление, которым еще никто не занимается, или все-таки попытаться тиражировать производство на юге.
Выбор был очевиден: решили специализироваться на переработке, продавать продукт с высокой добавленной стоимостью — мытые резаные готовые к употреблению салаты. 12 лет назад начали разбирать теп­лицы у МКАДа. Основная их часть была построена с 1975 по 1980 годы. Конечно, если бы они стояли в Краснодарском крае, у меня и мысли бы не было их трогать: при условии модернизации теплицы служат 40−50 лет. Но в нашей агрессивной городской среде, с холодной и темной зимой, они физически и морально устарели. Каждый год сносили 6 га.

Сейчас в ближнем Подмосковье у «Белой Дачи» осталось 9 га из 60 га. Все они заняты не овощами, а цветами.

— Легко ли было крупному производителю отдать выращивание сырья на аутсорсинг?
— Был период, когда я пытался обеспечить производство своим сырьем. Даже когда зимой вез из Италии рукколу, у меня работал свой полностью автоматизированный тепличный комплекс по ее производству. Правда, руккола получалась втрое дороже импортной и сильно уступала по качеству.

Итальянскую я вез четыре дня, мыл, резал, упаковывал, и она еще до 10 дней оставалась ароматной и крепкой. Местная же росла на проточной гидропонике и, конечно, пахла рукколой, но была намного бледнее, слишком нежной и быстро теряла товарный вид. При этом мы тратили много денег на ее освещение, обогрев, а отдавали по себестоимости.

Салаты на проточной гидропонике — это как человек под капельницей: основные необходимые элементы получает, а жизненной энергии нет. Плюс, это постоянный стресс для растения. В итоге мы отказались от этой технологии. Зачем работать в неперспективном направлении? Помню, в начале 2000-х годов мы купили передвижную грядку — 0,5 га за €2 млн. Сажали рассаду, и 24 дня грядка в автоматическом режиме двигалась по кругу в теплице. Потом собирали урожай, фрезеровали землю и снова сажали рассаду. Отдали большие для такого проекта деньги. Хотя качество продукции, конечно, улучшилось, но себестоимость была неконкурентной. Лет пять-шесть мучились с грядкой, но поняли, что это — путь в никуда.

Так пришли к выводу, что выход в одном: если уж пошли по пути производства готового к употреблению продукта, то сырье нужно выращивать там, где это максимально эффективно с точки зрения продуктивности, качества и затрат. Сегодня мы экономим 100 млн м? газа в год, потому что перенесли производство на юг. И это не считая электроэнергии, которую тоже можно конвертировать в газ. Если зимой без отопления мы не можем вырастить продукт в России, то не стоит мучиться — проще привезти. И потом, если растение не получало солнца — это, извините, дистрофик. А клиент хочет покупать качественный продукт.

— Откуда поставляете сырье?
— Зимой начинаем привозить салаты с юга Испании — сначала с побережья, потом — из горных районов. Параллельно доставляем с юга Италии и из Турции. Затем постепенно переходим в Краснодарский край, Ростовскую, Волгоградскую, Липецкую, Рязанскую, Московскую области. Потом снова идем по этому кругу, но в обратном направлении. Сейчас стали заранее осваивать Ленинградскую область, чтобы, когда построим там завод по производству салатов, обеспечивать его местным сырьем. Когда есть возможность выращивать его в открытом грунте без теплиц, так и делаем.

Сейчас салаты для нас выращивают 30 регионов из девяти стран, в том числе примерно 20 российских. Если мы можем что-то производить здесь, но только в одной зоне, то обязательно делаем параллельный заказ, например, в Польше — не потому, что мы не патриоты, а чтобы был альтернативный поставщик. Всегда есть риск града, снегопада, болезней и т. д.

Мы производим более 115 позиций, используя около 16 видов зеленых салатов и корнеплодов. Это очень сложное производство. Без аутсорсинга мы бы никогда не обеспечили себя сырьем.

— В 2008 году СМИ писали, что «Белая Дача» переносит производство в Белгородскую и Курскую области.
— Да, был период, когда производство значительной части сырья мы пытались оставить за собой. Но в процессе работы поняли, что обеспечить контроль за производством продукции в десятках регионов лучше, чем местные фермеры, мы не сможем. Благо к тому времени появилось много желающих производить для нас продукцию. У нас осталась одна позиция, за которую не берутся российские фермеры, — это производство беби-лифов (baby-leaf — молодые мелкие листья салатов руккола, корн, мангольд, татцой, митцуна и др.) в зимнее время. Эту позицию мы решили взять на себя.

Для этого в последние годы разработали по-своему уникальный по производительности тепличный комп­лекс, который планируем построить в следующем году под Кисловодском.

Что это будет за проект?
— Мы разработали технологию, объединяющую японский, канадский, итальянский и российский опыт. Сейчас проектируем новую теплицу, где будет использоваться японская пленка, которая полностью пропускает ультрафиолет, очень хорошо держит тепло, не портится от града и отталкивает пыль. Аналогичная, только более прочная, использовалась при строительстве сочинского олимпийского стадиона «Фишт». Пока сделаем 2 га, к весне 2016 года планируем собрать первый урожай. Проект, конечно, дорогой: на первом этапе инвестируем ориентировочно €6−8 млн.

Работа с поставщиками

— По каким критериям отбираете фермеров для сотрудничества?
— Как правило, они выходят на нас сами. Если видим желание работать, то специалисты компании выезжают в хозяйство: смотрят, что производят, какой у них бэкграунд, приглашаем к себе, рассказываем, что нам нужно. Если чувствуем, что человек не испугался и готов попробовать — идем дальше.

Много желающих?
— Учитывая, что мы ежегодно увеличиваем производство примерно на 20−30%, каждый год у нас появляется минимум 10 новых партнеров. Правда, в течение следующих трех лет из них остаются человек пять. К сожалению, до сих пор остро стоит вопрос дисциплины — люди часто живут одним днем. Эта проблема есть везде, но в России она более выражена. Западные сельхозпроизводители мечтают найти покупателя, который бы гарантировал спрос и цену. Многие иностранные фермеры работают только для «Белой Дачи». Местные же, бывает, под влиянием текущей рыночной конъюнк­туры начинают продавать наши заказы другим покупателям.

Но рынок волатилен: сегодня цены поднялись из-за какого-то очередного фитосанитарного запрета, а через неделю упали. Когда мы берем продукцию дороже рынка — это всех устраивает, но когда цена по сравнению с контрактной растет, некоторые не выдерживают соблазна. На первый раз в таких ситуациях ограничиваемся беседой, но после второго поставщик перестает для нас существовать. К счастью, есть те, кто знает цену своему слову, и всегда выполняет обязательства.

Не так давно наш отдел аутсорсинга нашел двух фермеров в Абхазии, которые могли нам подойти, но они отказались: говорят, на мандаринах заработают больше, чем на салатах. При этом заявляли, что если будем брать продукцию в два раза дороже, то они готовы поставлять, хотя сами еще ничего не вырастили. С такими мы, конечно, не сотрудничаем.

В итоге я привез в республику подмосковного фермера, который рискнул попробовать. Если получится серьезно войти в абхазский регион и найдутся люди, которые захотят выращивать там салаты, то мы сможем отказаться от их поставок из Италии и Испании.

— Что производят российские фермеры?
— Салаты айсберг и беби-лифы. Еще капусту, морковь, свеклу и лук — с ними проще, хотя вырастить ту же морковь, подходящую нам по качеству, не так прос­то. Этим занимаются несколько фермеров в России и Польше. Она должна быть сладкой, крупной и при этом без трещин внутри. Для этого нужны особые сор­та и очень четкий режим полива: чуть пересушишь, потом польешь — и она потрескается.

То, что мы научили наших фермеров выращивать не только айсберг, но и беби-лифы, считаем своей большой заслугой. Эти салаты вырастают всего за 20−25 дней, они очень нежные, и одно время мы никак не могли убедить фермеров их возделывать. Те, у кого дело пошло, довольны. Недавно подмосковный поставщик, который занимается рукколой на 8 га, поделился, что у него 1,5 млн руб./га выручки — очень неплохой оборот. Сейчас он хочет расширить производство.

— Что представляет собой модель технологического аутсорсинга, по которой «Белая Дача» работает с фермерами?
— Сначала, как я уже говорил, фермер приезжает к нам на завод и смотрит, какую продукцию мы требуем. Договорившись, полностью берем на себя его технологическое сопровождение. Отдел аутсорсинга помогает подобрать семена, а если у производителя финансовые трудности, но нам в этом регионе очень важно увеличить число поставщиков, то иногда покупаем для него семена или кредитуем на оборотные средства. Можем помочь закупить технику или дать ее в лизинг. Обучаем его — минимум раз в неделю в хозяйство приезжает наш агроном. Правда, в первый год все равно мало кому удается получить качественный продукт, да еще соблюсти сроки поставок.

— Сколько земли нужно фермеру, чтобы заниматься салатами?
— Начинающие фермеры стартуют с 2−5 га, затем выходят на 20−40 га, а некоторые имеют и 70 га. Большое значение имеет вид салата. Например, для беби-лифов 8 га — нормально, а для айсберга — мало. Несмотря на то, что все сразу просят давать им большие заказы — 3−4 тонны в неделю, потому что мало выращивать невыгодно — обычно даем минимум, с которого и фермер может прибыльно стартовать, и мы не рискуем. Мы подтолкнули становление культуры потребления салатов, но рынок пока не сильно развит, и в случае чего заместить поставки не так просто. Например, однажды McDonald’s объявил акцию — каждый второй Биг-Мак бесплатно. Обороты от салата айсберг выросли втрое, но какой ценой! Мы завозили его самолетами из США, так как выбрали все, что было на тот момент в Европе.

— Какие затраты несут фермеры, когда идут в проект «Белой Дачи»?
— Им, как правило, приходится менять ирригационную систему, иначе не получится хороший продукт. Также нужно приобретать сеялки и технику для подготовки почвы — салатные участки должны быть идеально ровными. Хотя многие поначалу приспосабливают имеющиеся посевные машины, а уже потом покупают качественный агрегат точного высева. Учитывая, что у нас сравнительно недорогая рабочая сила, многие производители собирают урожаи вручную. Но продвинутые фермеры давно используют специальные уборочные машины для срезки салата.

Все это достаточно капиталоемко, но при этом у них нет альтернативного покупателя.
— Это не так. Мы — безусловные лидеры в производстве готового продукта, а в сегменте немытых овощей сейчас серьезная конкуренция и есть возможности альтернативного сбыта продукции.

— А не было бы проще вместо 20−30 небольших поставщиков работать, например, с пятью крупными?
— Нет. Когда мы приходили в крупные овощеводческие хозяйства, у которых было несколько тысяч гектаров земли, и нам говорили, что легко все сделают, в итоге были срывы и по качеству, и по срокам. Когда у вас большое многопрофильное хозяйство, очень сложно тщательно следить за 40 га салата. Другое дело, когда у производителя только эти 40 га, он занимается лишь ими и знает каждую грядку.

Нам нужно, чтобы каждый день продукция шла минимум из двух-трех точек. Из одной — ни в коем случае! Мы за 25 лет никому ни разу не сорвали поставок и ни разу произвольно не подняли цену заказчику, даже если сами по объективным причинам теряли миллионы. Например, в прошлом году из-за плохих погодных условий в России были большие потери урожая, пришлось много импортировать. Но, несмотря на то, что мы были вынуждены покупать сырье дороже, наши клиенты никак это не ощутили. Неурожай — наши проб­лемы. Имидж и репутация дорогого стоят, и нас воспринимают как надежного и стабильного партнера.

Нам неважно, большой поставщик или маленький. Крупные поставщики у «Белой Дачи», кстати, тоже есть — например, в Дмитровском районе Подмосковья. Просто жизнь показывает, что они редко удерживаются, а средние и малые гибки и оперативны.

Планы и проекты

В 2012 году «Белая Дача» анонсировала проект строительства завода по производству салатов в Санкт-Петербурге, но до сих пор не начала его. Почему?
— Сейчас мы активно выбираем площадку, но сталкиваемся со сложностями: или цены на землю неадекватно высоки, или есть проблемы с коммуникациями. Нам нужно очень много воды, причем хорошего качества, а также электросети и канализация. У нас был почти идеальный вариант — возможность купить хорошее готовое здание — бывший пивоваренный завод, в котором почти ничего не пришлось бы переделывать. Это производство близко нашему по санитарным и техническим требованиям.

Но в последний момент перед заключением сделки вдруг обнаружилось, что буквально в 50 м от него местные девелоперы продали здание под цех для мойки офисных ковриков. А в радиусе 150 м от пищевого производства ничего подобного быть не должно. Пришлось отказаться от этого варианта. Сейчас прорабатываем еще три. Один очень дорогой, хотя там есть все необходимое. Но цена выше, чем за землю на МКАД. Такое впечатление, что владельцы земли сидят на ней и ждут какого-то особого часа, чтобы за счет одной сделки решить все свои проблемы.

Может быть, попробовать в Ленинградской области или соседних регионах?
— Все участки, которые мы изучаем, находятся на границе города и области. Могли бы уйти и дальше в область, но там, как правило, проблемы с водой.

У вас нет ощущения, что рынок земли сильно разогрет, как было перед первой волной кризиса в 2007—2008 годах?
—Рынок сельхозземли рядом с мегаполисами просто перегрет. Везде в мире цены на сельхозземлю и на участки промышленного назначения отличаются на порядок, а у нас — нет. Сравнительно недавно я искал в Московской области землю для тепличного комбината. Мне нужно, чтобы недалеко была инфраструктура: газ, электричество, вода. А когда это все рядом, каждый владелец такого участка думает, что он продает не сельхозземлю, а землю под жилую застройку, и завышает цену в разы. Необходимо ясное и прозрачное зонирование земель, которое исключило бы спекулятивные ожидания при возможном изменении категории сельхозземель.

— Кроме завода в Питере, что еще планируете строить?
— Сейчас у нас есть завод в Подмосковье, в июне этого года рядом вводится второй, действует завод в особой экономической зоне «Алабуга» в Татарстане. Далее, кроме предприятия в Санкт-Петербурге, планируем построить заводы в Азове Ростовской области и Новосибирске. Кстати, в этих городах уже удалось подобрать площадки.

— Два года назад «Белая Дача» и голландская Farm Frites анонсировали строительство завода по производству картофеля фри в Липецкой области. Что с этим проектом?
— Объем инвестиций в проект — €100 млн. Срок реализации — 2016 год, но, вероятнее всего, придется передвинуть на 2017-й год. McDonald’s гарантировал нам эксклюзивный контракт на поставки. Готов пакет документов, зарезервирован участок в особой экономической зоне «Липецк». Но проект низкомаржинальный и рискованный из-за отсутствия сети поставщиков качественного сырья. В стране выращивается много картофеля. Но стандартизованного сырья высокого качества, которое можно перерабатывать на фри, нет вообще. В Брянске, Липецке, Тамбове появляются современные производители, но пока это только начало.

Мы совместно с голландским партнером провели большую работу, обучая российских производителей выращивать специальные сорта, используемые для приготовления картофеля фри. Результаты впечатляют: многим хозяйствам на опытных полях даже в прошлом году удалось добиться урожайности до 70 т/га.

— Как компания планирует развиваться до 2020 года?
— Будем наращивать салатный бизнес. Города-миллионники уже нами охвачены. Станем и дальше расширять сеть городов. Задача — охватить всю европейскую часть России и начать освоение Сибири. Это потребует изменения географии поставщиков, особенно в зимний период.
Еще одна задача — начать производство продуктов пятой гаммы.

По европейской классификации, сейчас у нас четвертая гамма — полностью готовый к употреблению монопродукт. Пятая гамма предполагает наличие в упаковке не только салата, но и, скажем, куска рыбы, мяса или курицы, сухариков, соуса… Это более сложный продукт с точки зрения микробиологии: мясо и овощи не должны находиться рядом долгое время, мы же хотим делать пятую гамму с тем же сроком годности, что сейчас — четвертую: пять суток. Создадим аналог ланч-бокса, где все ингредиенты упакованы отдельно.

—  Как будете выбирать поставщиков ингредиентов и контролировать их качество?
—  Будем искать производителей, отвечающих нашим требованиям по качеству. Вплоть до того, что станем просматривать всю цепочку: где и чем кормили животных, рыбу и птицу, как забивали, как перерабатывали. Здесь необходимо особое приготовление мяса, поэтому планируем работать только с крупными компаниями. Сейчас выпускаем промежуточный продукт: продаем наши салаты вместе с морепродуктами «Меридиан», с бальзамиками и оливковым маслом Borges. Но это пока не пятая гамма, а, скорее, четыре плюс.

— Сколько планируете инвестировать в агросегмент за ближайшие годы?
— С учетом липецкого завода по производству картофеля — около €180 млн.

Виктор Семенов, председатель наблюдательного совета группы «Белая Дача»
1958 — родился в деревне Ново-Курьяново Московской области.
1980 — окончил МСХА им. Тимирязева по специальности «Плодоовощеводство и виноградарство». Ученый-агроном. По распределению пришел в подмосковный совхоз «Белая Дача». Был помощником бригадира, бригадиром, управляющим тепличным комбинатом.
1988 — возглавил совхоз «Белая Дача».
1993−1997 — депутат Московской областной думы.
1998−1999 — министр сельского хозяйства и продовольствия.
1999−2011 — депутат Госдумы.
2000 — создал и возглавил Ассоциацию отраслевых союзов АПК.
Председатель комитета Торгово-промышленной палаты по развитию АПК. Заслуженный работник сельского хозяйства России.
О цветочном бизнесе
Семенов уверен, что в Подмосковье целесообразно размещать только теплицы для цветов (но не срезочных) и рассадные комплексы. По его словам, этот бизнес дает неплохие обороты и начинает устойчиво развиваться, хотя у «Белой Дачи» он все-таки больше «для души». Пока компания выращивает цветы в Котельниках недалеко от МКАД, но в этом году приобрела около 20 га земли в районе Бронниц. В 2015-м там начнется строительство теплиц: для начала на 2 га отработают новые технологии, в перспективе расширят производство до 10 га. «Больше не нужно, поскольку бизнес — очень концентрированный, — говорит Семенов. — На 1 га у нас минимум 10 культурооборотов, каждый день приходится принимать множество решений. Теоретически, можно делать монолинейки, когда одна компания специализируется на трех-пяти цветках, но наш рынок пока для этого не созрел. Велик риск, что цветок не пойдет, поэтому сегодня у производителей широкий ассортимент». Объем инвестиций в проект с учетом инфраструктуры составит около €6 млн.
В Подмосковье «Белая Дача» отработала технологии прибыльного производства цветов. В Краснодарском крае они были бы невыгодны: местная почва не подходит, и туда придется возить торф, а обратно — воздух. Логистика в цветочном бизнесе — вообще уязвимый момент. «Когда везешь цветок в горшке, вокруг него 5−6-ти кратный объем воздуха, — поясняет Семенов. — Доставка получается очень сложной и дорогой. С однолетними клумбовыми растениями вообще большой риск: если машина где-то задержится и простоит полдня на жаре, они погибнут или перерастут».
Город поставщиков
В прошлом году McDonald’s признал «Белую Дачу» лучшим поставщиком в Европе — ни один российский производитель не добивался ничего подобного, рассказывает Семенов. Компания вошла в Центральный консультационный совет McDonald’s, занимающийся стратегией развития ресторанов. «Это знак благодарности за подсказанную идею — мы предложили создавать города поставщиков, — говорит Семенов. — В подмосковных Котельниках буквально в 50 м от салатного завода построили роботизированный комплекс для компании «Рулог» (российское подразделение HAVI Logistics — крупнейшего дистрибутора McDonald’s в Европе). Когда у нас появятся конкуренты, близость дистрибуционного центра даст свои преимущества. Придя в Алабугу, мы предложили на одной площадке разместить не только салатный завод и логистический комплекс, но и хлебобулочное производство, в перспективе — еще и мясное, и по выпуску пластиковой и бумажной посуды. Это очень выгодно и удобно — получается хороший синергетический эффект для McDonald’s, экономия на подводе коммуникаций, на логистике. В Азове рассчитываем реализовать аналогичный проект».
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще