Продукт под брендом на 20−40% дороже, чем оптовый no name -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Продукт под брендом на 20−40% дороже, чем оптовый no name
Николай Лычёв
Агроинвестор
январь 2015
Интервью управляющего партнера AVG Дмитрия Штейнсапира журналу «Агроинвестор»
Фото: Ю. Эйвазова

AVG Capital Partners — относительно новый игрок на агрорынке. Его первой публичной инвестиции (пакет «Разгуляя») меньше пяти лет. С тех пор AVG вложил в АПК больше $200 млн. Управляющий партнер AVG Дмитрий Штейнсапир впервые подробно рассказывает, как компания выбирает проекты, чьи деньги привлекает и как инвестирует.

— По какой модели инвестирует AVG? Каковы источники ваших инвестиций?
— Мы представляем собой управляющую компанию и зарабатываем на росте капитализации проектов (куда инвестируют наши клиенты), а также собственных пакетов. Это пакеты, которые ранее были выкуп­лены за деньги или получены менеджерами компании в виде опционов. Но на рынке, и особенно в СМИ, нас называют инвестиционным фондом. На самом деле это общее и не совсем точное представление. Для нас «фонд» — не единственная модель вложения средств. Когда мы говорим: «Мы — фонд», то имеем в виду принцип работы команды, стандарты реализации проектов.

С одной стороны, есть AVG CIS Agricultural Opportunity Fund, зарегистрированный на Каймановых островах. Это классический инвестфонд — с декларацией, сроками существования проектов, вложенным капиталом и т. д. Но он хоть и значительная, но лишь часть бизнеса. Срок в нашем случае — пять лет с возможностью продления еще на два года.

С другой стороны, есть управляющая компания AVG Capital Partners. Она аккумулирует и напрямую инвестирует деньги клиентов, с которыми наша команда строит долгосрочное сотрудничество. Мы управляем их деньгами и в некоторых случаях — предприятиями. Реализуя клиентские проекты, получаем вознаграждение за управление ими. В тех случаях, когда мы в проекте еще и акционеры, зарабатываем также на его капитализации и повышении рыночной стоимости.

Кто доверяет вам свои деньги?
— Имен называть не могу. Скажу только, что это, так скажем, успешные менеджеры, развившие свои бизнесы и продавшие их. Выйдя из бизнеса, они ищут возможности вложения капитала, смотрят на новые ниши, где можно сохранять деньги и зарабатывать. Они не претендуют на участие в оперативном управлении, а себя видят активными членами советов директоров.

В этом статусе они могут делиться опытом, консультировать менедж­мент, иметь доступ к отчетности, вместе с ним утверждать стратегические решения. Не отвлекаясь на детали, они видят, как работают их деньги. А мы — управляющая компания фонда — нанимаем менеджмент и привлекаем долговое финансирование плюс имеем долю в уставном капитале. У клиента, допустим, 75%, у нас — 25%. За нами также остается контроль над действиями менедж­мента, бюджетный контроль, безопасность, юридическая поддержка.

— В какой форме и откуда к вам приходит капитал клиентов?
— Если говорить о фонде, то мы вкладываем в агропроекты деньги российских инвесторов, ранее проинвес­тированные за рубежом. Они находятся в офшорах, трастах и оттуда через наш фонд вкладываются в производства здесь.

— А кому принадлежит управляющая компания — AVG?
— Большинство фондов private equity не раскрывает своих частных инвесторов. Не делаем этого и мы. Скажу только, что в капитале и инвестициях фонда и УК есть средства управляющих партнеров и других членов команды AVG, перечисленных на нашем сайте [см. врез «Кто команда» — «АИ"]. Топ-менеджмент компании не обязательно участвует своими средствами именно в капитале фонда — в ряде случаев это проекты, в которые инвестирует он или управляющая компания. То есть все так или иначе вовлечены — и как управленцы, и как инвесторы.

— Как принимается решение, куда инвестировать?
— Для нас проект — это отрасль или некая тема, которая может быть предметом пристального интереса и объектом привлечения инвестиций. Мы находим несколько проектов, между которыми может быть синергия. Проекты должны быть крупными — на них уходит столько же управленческих усилий и времени, как на небольшие, но отдача за счет масштаба более ощутима.
— Что для вас крупный проект? Объемы производства, инвестиций, финансовые показатели?

— Это федеральный проект с лидерской рыночной долей в своем сегменте. Лидерство интересно любое — это может быть себестоимость продукта, выручка на единицу площади или мощности, объем производства, доля замещенного импорта и т. д. К примеру, мы хотели бы сделать проект глубокой переработки пшеницы, сои или другой агрокультуры.

Нам кажется, что это был бы, во-первых, проект федерального уровня, а во-вторых, уникальное предприятие: таких производств в стране пока нет. В-третьих, при успешности стартового проекта такие предприятия можно масштабировать.
Хочу, пользуясь случаем, еще раз расставить точки над i: AVG управляет деньгами и проектами в сельхозсфере, работает как УК и не является private equity фондом. Работаем так потому, что для успешного инвестирования в российские агропроекты нужно контролировать их на операционном уровне.

— Почему вы не стали работать только как инвестфонд?
— Потому что в российских условиях собрать деньги в традиционный инвестфонд крайне сложно. Его созданию всячески сопротивляются в первую очередь сами инвесторы. Они мало заинтересованы в создании структуры, управляющим которой нужно выплачивать ежегодное фиксированное вознаграждение, или management fee, — 1,5−2% от объема фонда. Это мотивация команды, затраты на офис, текущие расходы, персонал, оплата консультантов и т. д. Management fee платится, что бы ни происходило, в том числе не зависит от текущей доходности портфеля и возвратности средств: до 2% в любом случае нужно отдать.

А основной доход, на который инвесторы могут рассчитывать, — деньги от реализации инвестиций. Фактически это доход на вложенный капитал, фиксируемый на момент закрытия фонда. Часть этих денег (carry) делится между инвесторами и фондом. По классической схеме фонд получает 20% carry, остальное принадлежит инвесторам.

Мало кто из участников рынка, в том числе из агросферы, готов делиться деньгами, тем более еще ничего не заработав сам, при этом минимум на пять лет лишаясь прямого контроля над ними. Заключив соглашение с фондом, вы лишаетесь безусловного контроля — и акционерного, и управленческого. Капитал нельзя забрать, изменить условия его инвестирования или направить в другие проекты. Степень влияния на менеджмент по сравнению с собственным предприятием тоже минимальна.

Одним словом, модель классического private equity фонда не совсем согласуется с отечественным управленческим опытом и корпоративной культурой. Поэтому приходится предлагать инвесторам альтернативные способы вложения денег.

Судя по той обратной связи, которую я получаю, общаясь с коллегами, более успешны проекты западных инвесторов, деньги которых — через фонды либо напрямую — собраны на Западе и вложены в пакеты акций российских предприятий, которыми управляют западные менеджеры. У них и инвесторов общая деловая культура, схожие ценности и видение бизнеса. То есть люди разговаривают на одном языке.

Проблемы начинаются при попытках западных фондов делать общие проекты с российскими бизнесменами и компаниями. Непонимание и конфликты развиваются очень быстро. Как правило, фонд требует жесткой регламентации при принятии корпоративных решений. Он может владеть всего 15−25% акций (обычно фонды вкладываются именно в такие пакеты), но по акционерному соглашению потребует остальных владельцев, в том числе контролирующего, взять на себя четкие обязательства.

Фонд пропишет в соглашении права миноритариев. Он должен иметь право инициировать смену менеджмента предприятия, включая генерального директора, акцептовывать все сделки, которые выше обозначенной суммы и т. д. Подписание такого соглашения для остальных акционеров, как правило, неприемлемо.

Почти каждый российский инвестор настаивает на соблюдении прежде всего своих и прав и не всегда понимает, почему должен согласовывать собственные интересы с игроком, вкладывающим всего 15%. Не каждый владелец способен отойти от модели тотального контроля над активом и посмотреть на сотрудничество с фондом шире.

Ведь фонд привносит новую корпоративную культуру, прозрачную финансовую отчетность, делает международный аудит, привлекает современные технологии производства и управления. Благодаря этому предприятие, например, получает возможность кредитоваться в западных банках, растет его акционерная стоимость в сравнении с конкурентами и проч. В итоге с таким партнером основной владелец создает качественный актив и конечном счете зарабатывает больше, чем мог бы заработать один.

Не уверен, что такой опыт может получить распространение в нашем АПК. Кроме Black Earth Farming, я почти не знаю российских агропроектов, построенных по принципу инвестфонда и существующих пять и более лет.

Когда я работал в индустрии private equity, мы продавали проекты фондам. Часть проектов были успешны — то есть нам удавалось привлечь фонд и запустить проект. Но это была огромная трудозатратная работа. Представьте себе, что вы как инвестор вложили деньги в некое предприятие и теперь вам нужно привлечь фонд, чтобы развивать его в течение пяти лет.

При этом в акционерах, кроме вас и фонда (у которого тоже свои акционеры и управляющие), могут быть менеджмент предприятия, его основной владелец, а также учредитель управляющей предприятием компании. Чтобы проект реализовать, вам нужно, как говорится, «поженить» все эти стороны, мотивировать их подписать акционерное соглашение, отражающее интересы каждой из сторон. Но даже когда оно подписано и проект запущен, он идет сложно.

С большим трудом принимаются общие решения на советах директоров, сталкиваются западный и российский подходы. Первый — планомерное движение вперед на основе бизнес-плана и бюджета, второй — поиск возможностей и резкое движение в сторону реализации благоприятных конъюнктурных перспектив. Причем если в российской культуре изменение стратегических задач или даже отказ от них в ходе реализации проекта — допустимая практика, а иногда и норма, то для западного менталитета такие движения непонятны и неприемлемы.

Все эти особенности во многом определили нынешнюю специфику нашей деятельности — фонд плюс управляющая компания. В конце 2000-х — начале 2010-х годов мы сосредоточились на сельскохозяйственной сфере, и начали привлекать деньги в наш фонд private equity. С чем мы почти сразу столкнулись? Западные инвесторы объяснили, что не хотят платить за инфраструктуру фонда, но готовы инвестировать напрямую в интересные им компании. С точки зрения экономической теории, это европейский подход.

Фонд фактически создается как компания, а компания соблюдает основные правила принятия акционерных, управленческих решений и делегирования полномочий менеджменту, по которым работают классические фонды.

Мы в таких проектах не имеем вознаграждения за управление деньгами (management fee), но по результатам реализации проекта получаем carry в виде долей в капитале либо опционов на акционерный капитал. Плюс, являясь управляющей компанией, имеем вознаграждение за выполнение управленческих функций.

— То есть владеть или управлять пакетом в 50% плюс 1 акция?
— Да. Так как без операционного контроля неизбежны постоянные конфликты с соинвесторами и отсутствие движения вперед. Мы через это прошли. Есть проекты, где мы не имеем контроля. Не могу сказать, что там мы довольны результатами.
— Вы о «Разгуляе»? Там у AVG пакет на уровне блокирующего.

— Формально у нас нет блокпакета. Но у компании есть еще и квазиказначейский пакет, 15−18%: им владеют дочерние компании AVG. Поэтому в «Разгуляе» мы — самый крупный акционер, формирующий менеджмент вместе с основным кредитором, госкорпорацией ВЭБ.
Я даже не об этом. Судя по тому, что мы знаем о компании, это негативная инвестиция.

— Не все так однозначно. Вхождение в «Разгуляй» четыре с лишним года назад было нашим первым опытом работы с агроактивом, тем более крупным. Не скрою, ожидания оказались завышенными — относительно и наших управленческих возможностей, и добавленной стоимости, и успешности финансовой реструктуризации в короткие сроки. Но, став акционером «Разгуляя», мы получили возможность взаимодействовать с крупными госбанками, приобрели опыт работы с бюджетными деньгами.

Во многом поэтому стал возможным, например, старт проектов AVG по мясу. Мы получили новые компетенции, и теперь можем развиваться в других отраслях агробизнеса. «Разгуляй» не без нашего участия сохранился как единое операционное целое. Компания не обслуживает кредитный портфель, но финансирует свою текущую деятельность, работают все ее основные предприятия. Это тот случай, когда опыт ценен опытом.

— Опыт несколько иррациональный для инвестфонда. Цель инвестирования не достигнута, заработать не удается, понимания точки выхода тоже нет
— Да, мы продолаем оставаться в этом проекте, и как надолго, я сейчас не скажу. Но внятного выхода не видим не только мы — в той же ситуации другие инвесторы. В том числе те, что зашли в «Разгуляй» до нас, включая крупные западные фонды private equity.

— На какой срок вы заходили в «Разгуляй»?
— На три-четыре года. Мы проговаривали с банком-кредитором возможные сроки реструктуризации долга компании — полтора-два года, но на практике это реализовано не было. Поэтому я бы сказал так: мы довольны значительным сокращением издержек и людей, которых удалось достичь в эти годы, и тем, что менеджмент выполняет текущую производственную программу. Дальнейшие действия — наши и других акционеров — зависят от сроков и условий реструктуризации долга «Разгуляя». Сейчас не та ситуация, когда выходят или говорят, когда выйдут. Сейчас ситуация, когда вынужденно ждут.

— Отсылка к кредитору (ВЭБу) логична, но менедж­мент контролируете вы. «Разгуляй» с 2010 года стал псевдопубличной компанией — не публикует отчетности, не общается с инвесторами, не делает конференц-коллов, бумаги неликвидны. От пуб­личности остался только формальный листинг на бирже. Вы будете как-то менять эту ситуацию?
— На сегодняшний день есть уверенность в том, что будет выпущена аудированная финансовая отчетность компании по МСФО за 2012 год. Недавно компания сменила аудитора — сейчас мы сотрудничаем с PwC. Мое мнение как представителя акционера — публично общаться с инвестиционным сообществом менеджменту обязательно нужно. Рассчитываю, что такое общение вскоре возобновится.

— Расскажите о проекте «Фабрика овощей». Судя по планам, вы претендуете на место в топ-5 производителей тепличной продукции.
— Мы построили четыре тепличных комбината, создали торговый дом. Производим огурцы, зелень, помидоры и перец. Один комбинат, в Великом Новгороде, был построен вместе с частным партнером — соотношение его средств и денег AVG равное. В первый этап мы инвес­тировали около 2 млрд руб., весь комплекс стоит 6 млрд руб.

На той же стадии остальные три комплекса: введена первая очередь, построена система досветки с лампами круглогодичного освещения, что позволяет получать стабильные объемы независимо от времени года. Такая система, конечно, удорожает проект, но делает бизнес-модель устойчивее. В частности, торговый дом имеет возможность работать с сетями — сейчас ритейл покупает 2/3 объема овощей. Еще одно преимущество — брендирование: почти вся продукция идет на реализацию под торговой маркой «Фабрика овощей». Вообще словосочетание универсальное: это название проекта, бренда и управляющей компании.

—  Как развиваться дальше?
— Мы хотим нарастить производственную мощность действующих комбинатов и модернизировать их, а также строить новые. Но понимаем ограниченность своих ресурсов. Поэтому ищем партнеров или, если хотите, инвесторов, которым предлагаем делать такие проекты вместе с нами. Инвестор вкладывает основные средства и является владельцем, AVG отвечает за управление на стадиях проектирования, строительства и производства продукта. С инвестором согласовываются все ключевые решения, мы гарантируем ввод предприятия и сбыт продукта в оговоренных объемах. Впоследствии наша компания выкупает долю владельца комплекса либо предлагает конвертировать ее в пакет акций проекта «Фабрика овощей». В одном случае владелец фиксирует прибыль, в другом — становится акционером устойчивого бизнеса со стабильной доходностью.

— У вас есть понимание стоимости «входного билета»?
— Деньги нужны небольшие — на уровне $10 млн. Вложив их, инвестор получает контрольный пакет и производственные мощности. Остальное дадим мы, в том числе привлечем долговое финансирование.

Какие еще теплицы и где можете построить?
— У нас принята стратегия, там написано, в каких регионах с точки зрения логистики и климатических зон нам интересно развиваться. Первое — юг: уже выбраны площадки в Ставропольском крае, и дальше хочется разворачиваться именно там. Важно, что по ним почти получено одобрение от банков. Есть возможность масштабирования в регионе, где мы уже тоже присутствуем, — уральском.

Имеет смысл посмотреть на средневолжские территории. В ближайшие годы мы хотим создать еще две новые теплицы. Это один источник органического роста овощного бизнеса. Другой — строительство второй и третьей очередей четырех действующих комбинатов, их полное оснащение досветкой. На двух сейчас как раз строятся вторые очереди. В 2015 году может начаться такое же строительство на третьем.

— Торговый дом в этом проекте — товаропроводящий канал или еще один центр прибыли?
— Я бы сказал, и то, и другое. Все следующие комбинаты, о строительстве которых мы договоримся, будут пополнять ресурсную базу торгового дома. Даже не являясь владельцами теплиц, мы сможем зарабатывать на управлении и продажах продукта. Торговый дом создает добавленную стоимость: он владеет брендом, имеет сбытовую сеть и портфолио заключенных во многих регионах сетевых контрактов.

Вообще дистрибуция и логистика овощей — отдельный интересный бизнес, который мы начали пробовать делать, занявшись теплицами, и теперь хотим развивать. Ритейлоры заинтересованы в круглогодичных поставках. Они говорят: «Давайте работать плотнее — расширяйте ассортимент, увеличивайте объемы, летом закупайте овощи открытого грунта, зимой завозите импорт». То есть кроме своего продукта мы хотим продавать сторонний и импортный. Первые поставки из-за границы сделали, нам понравилось. А тепличные комплексы будем развивать параллельно с логистикой и продажами.

Где, по-вашему, предел развития проекта?
— Мы работаем исключительно под потребности рынка. Первая цель — 100 га тепличных мощностей в 2016 году на пяти-шести площадках. Дальше, как мы видим, рынку был бы интересен игрок, у которого есть 500 га. Это цель на ближайшие лет пять. Ниша для замещения импорта есть, спрос торговых сетей тоже будет стабильным. А делать такой бизнес, имея действующие площадки, проще в плане привлечения финансирования, чем начинать с нуля. В долгосрочной перспективе можно интегрировать в единый кластер проекты закрытого и открытого грунта: крупный тепличный игрок плюс сезонное выращивание.

А вот другой наш растениеводческий проект — выращивание на Ставрополье сои под поливом — уже сейчас достаточно большой: мы работаем над вводом в сельхозоборот 5 тыс. га и хотим масштабировать его до 25 тыс. га. Стоимость проекта на первом этапе — $50 млн. Эти деньги уже привлечены, то есть инвестиция состоялась, и примерно за три года мы рассчитываем выйти на указанные площади.

Первые 2 тыс. га были на балансе хозяйства «Изобилие». Его земли и имущество компания приобрела на торгах Сбербанка, к которому они перешли от группы «Разгуляй». Остальные 3 тыс. га покупаем или берем в аренду у частных владельцев. Сейчас налажено орошение на 1 тыс. га, идет оформление новых участков. В 2014 году мы отработали первый сезон и успели ввести только часть площадей. В 2015-м уже будет полный цикл севооборота на землях, освоенных годом ранее, плюс введем в оборот под орошение новые.

Первый этап — 5 тыс. га — предполагаем завершить до конца 2015 года.
Сейчас мы рассматриваем проект в ЮФО, который даст сразу 70 га на одной площадке. О подробностях говорить не готов, но там другие технологии и в целом иная бизнес-модель. Вообще с технологиями нужно экспериментировать — альтернативы традиционной голландской могут дать дополнительную маржу.

— Это какие технологии?
— Конкретного ответа не дам — я ни на чем не настаиваю, просто рассуждаю. Мы видим, что, допустим, китайцы ставят современные пленочные теплицы, которые окупаются два года. При этом они работают в условиях не южного, а сибирского климата. Почему бы не присмотеться к такому опыту? На юге эти теплицы окупятся быстрее.

Год назад AVG как раз заявлял о намерении вложить 1,1 млрд руб. в овощеводство открытого грунта под Белгородом.
— Да, мы смотрели площадки под производство моркови, картофеля и лука в нескольких регионах Центра, Юга и Запада страны. Но этот проект пока на теоретической стадии. И если делать его, то, наверное, объединившись с кем-то из игроков, уже имеющих успешный опыт. В секторе закрытого грунта у производителей еще мало компетенций, и во многом поэтому приходится продвигаться там самим.

С учетом инвестиционной среды, сложившейся в 2014 году, вложения в открытый грунт становятся еще интереснее: действующие независимые игроки имеют опыт, технологии, производство, умеют управлять, но им не хватает денег, чтобы развивать свои производства. Мне кажется, если найти людей, с которыми можно договориться о кооперации, то получился бы перспективный бизнес и для них, и для нашего инвестфонда.

— Совладелец проекта — Корпорация развития Северного Кавказа (КРСК). Как соотносятся доли?
— У фонда 51%, менеджмент тоже наш. Еще 49% владеет КРСК. Здесь работает классическая модель принятия решений, аналогичная используемой в private equity.

— На сайте AVG говорится, что весь проект стоит $227 млн. Из них $50 млн инвестировано. Во что вложите остальные средства?
— В выращивание семян, которое запускается в ближайшее время: это начало интеграционной цепочки, или первого этапа. Следующим этапом, к которому мы можем приступить ближе к 2017 году, будет строительство перерабатывающего завода на 160 тыс. т продукции в год. Стоимость этой инвестиции по бизнес-плану самая большая — $100 млн.

Затем запустим аналогичные ставропольскому орошаемые сельхозпроизводства в Краснодарском крае и Ростовской области. Если удастся задействовать достаточные площади и привлечь капитал, то проект будет уникальным как альтернатива импорту плюс станет заметен на федеральном уровне, так как сои на юге страны — с учетом потребностей животноводства — выращивают крайне немного. Делая такой проект, нет смысла ограничиваться растениеводством. Нужно строить всю цепочку — от соя-бобов до жмыха, шрота и глубокой переработки сои.

В какую продукцию?
— Все будет зависеть от конъюнктуры рынка — какой спрос он предъявит на момент ввода предприятия. Это могут быть изоляты, шроты и т. д. О создании предприятия мы ведем переговоры с крупнейшими мировыми переработчиками сои. На то, чтобы начать работать, потребуется три-четыре года после заключения соглашения с одним из них.

— Мультинациональные компании настолько неповоротливы?
— Важно понимать, как они принимают решения. Они планируют на десятилетия вперед. Три-четыре года нужны для утверждения планов инвестирования не просто в совместный с нами проект, а в Россию. Вы приезжаете в компанию N на переговоры и предлагаете свой проект. Как происходит дальнейшее общение? Вас выслушивают и говорят: «ОК, нам интересно стать вашим соинвестором, но в ближайшие годы у нас утверждены планы развития в трех странах, среди которых России нет.

О вашей стране мы до сих пор не думали, но теперь согласны подумать. Для того чтобы принять решение, нам нужно защитить его на уровне инвестиционного комитета глобальной корпорации.

При этом проект, который в вашем понимании стоит огромных денег (допустим, $300 млн), выглядит весьма небольшим в сравнении с инвестициями на традиционных рынках, где оперируют бюджетами в несколько миллиардов долларов. Поэтому компания будет готова прийти в этот проект, если вы первыми вложите существенную часть, создав пул из других инвесторов — желательно иностранных, и гаранируете его поддержку российским правительством.

Мы должны будем договориться о времени и условиях нашего выхода из проекта, если через столько-то лет зафиксируем прибыль и останемся в нем не совладельцами, а франчайзи». То есть наш фонд должен стать для такого партнера механизмом снижения рисков. Еще важно понимать, что общий инвестиционный бюджет таких корпораций, как ADM, утверждается на годы вперед, и ради сотрудничества с вами никто его корректировать не будет. Это значит, что корпорации придется отказаться от какой-то другой инвестиции в пользу российского проекта.

К тому же такие игроки не существуют в одной отдельно взятой стране, и во вхождении в ваш проект должны увидеть если не синергию со своими проектами, то хотя бы плюсы для собственной глобальной стратегии. Примерно такие диалоги приходится вести, если вы хотите кооперироваться с глобальным игроком.

— Кроме теплиц, сои и «Разгуляя», у вас есть свиноводческий проект — самый дорогой в вашем портфеле: 26 млрд руб. Расскажите о нем подробнее.
— Оператором проекта является «Башкирская мясная компания» (БМК), есть параллельный проект в Оренбургской области. Но я бы предпочел говорить о БМК, так как здесь производство ведется почти два года с момента завоза первых животных. Через полгода-год объект полностью введут в эксплуатацию, и к 2016 году он сможет производить 42 тыс. т/год мяса живого веса, или 380 тыс. гол. в год.

— Сколько будет проинвестировано в этот этап?
— Сейчас уже вложено 6,8 млрд руб. Но основные инвестиции — еще порядка 20 млрд руб. — будут на следующих этапах. Мы хотим как минимум удвоить производственные мощности БМК, построив в регионе еще два-три аналогичных первому комплекса и в течение года введя в строй новый комбикормовый завод. Его ожидаемая мощность составит 230 тыс. т.

На этом первый цикл инвестирования будет закрыт. Пойдем дальше. Есть все разрешения для строительства на севере Оренбургской области, в граничащем с Башкирией районе, кластера на 500 тыс. свиней и 40 тыс. т мяса. Земля выкуплена, документы есть, осталось решить вопрос с финансированием. Если будем делать проект, то, возможно, разместим в оренбургском регионе бойню, которая потребует самых больших вложений — до 12 млрд руб. Эта инфраструктура будет обслуживать все наши свинокомплексы, включая башкирские.

—  Но бойню делать в любом случае нужно, если вы рассчитываете получать добавленную стоимость.
— Мы понимаем, что от этого никуда не уйти. Следующий после комбикормового завода раунд инвестирования предусматривает как раз создание убоя мощностью до 2 млн голов в год. Строить меньший нет смысла — и современные бойни в Приволжье отсутствуют, и инвестиции большие. Бойню будем делать, даже если проект под Оренбургом не пойдет. Кроме своего поголовья, сможем брать животных по контракту у других производителей. В том числе КРС.

Таким образом, у нас три последовательных этапа развития мясного бизнеса: свиноводство в Башкирии, убой плюс обвалка и оренбургский кластер. С учетом развития конкурентов местный рынок выдержит как раз такие объемы — до миллиона свиней и примерно 80 тыс. т/год мяса в живом весе. Четвертым этапом видим перерабатывающий комплекс с производством максимально широкой ассортиментной линейки — от кусков b2b до продукции в розничной упаковке.

С точки зрения синергии делать разделку необходимо: в сравнении с полутушей это совсем другой бизнес. Свой продукт — это добавленная стоимость и устойчивый сбыт в торговые сети. По проекту «Фабрика овощей» могу сказать, что розничная продукция под брендом продается на 20−40% дороже, чем оптовый no name. Вот вам премия на сеть и упаковку! И потом, мы понимаем, что рынок свинины продолжит нарастающими темпами насыщаться монопродуктом. Значит, наша задача — взять эту премию. Наряду с убоем, это еще один источник маржи. А если вы строите просто тепличный комбинат или свинокомплекс, не создаете источников добавленой стоимости и не контролируете дистрибуцию, то часть вашей маржи будут зарабатывать другие.

Кто команда
На странице «Команда» сайта AVG Capital Partners пере­числены 12 человек. Кроме управляющих партнеров — Рустема Миргалимова и Дмитрия Штейнсапира, это директор AVG Сергей Королев — человек из команды Елены Скрынник. С 2002 года он работал ее заместителем в Росагролизинге, а с 2009 по 2011 годы — в Минсельхозе России. В AVG Королев перешел в том же году, что был уволен из МСХ. В команде фонда — директор представительства AVG Эльдар Назмутдинов, начальник внутренних институциональных продаж Сер­­гей Суров и Александр Сабиров, руководящий проектом «Фабрика овощей». Кроме них, команду образуют директора по GR (Михаил Глушков), по инвестпроектам (Алексей Другов) и по связям с общественностью
(Анастасия Беляева).

Штейнсапир и Назмутдинов также являются членами совета директоров группы «Рагуляй», а Миргалимов — его председателем.
Дмитрий Штейнсапир
Родился 27 мая 1966 года в Ленинграде. Окончил
МИСиС (1989) и РЭА им. Плеханова (1996). Имеет степени МВА московской бизнес-школы МИРБИС (1996) и Executive MBA Высшей школы бизнеса Чикагского университета (2005).

1989 год — работает в отделе теоретической физики ЦНИИ Чермет.
1991 год — брокер на Российской бирже.
1994 год — финансовый контроллер в компании
«Дилайн» (часть группы IBS).
1996 год — глава финдепартамента банка ABN Amro, затем — ING Barings.
1998 год — финансовый, затем — генеральный директор инвесткомпании «Проспект».
2006 год — глава инвестподразделения «Ак Барс Банка», гендиректор компании «Ак Барс Финанс».
2008 год — замгендиректора инвесткомпании «Русские фонды».
2009 год — управляющий партнер AVG Capital Partners.
«Без помощи региона проект начинать нельзя»
Во всех проектах для нас важна поддержка региона. Привлекая долговое финансирование, мы рассчитываем на компенсацию части процентной ставки по инвестиционным кредитам.

Без этой субсидии проект начинать нельзя, тем более при нынешних ставках кредитования. То есть компенсация ставки — главное, без чего мы не инвестируем. А дальше возможны варианты. Какие-то регионы возвращают часть средств, потраченных на оборудование и инфраструктуру: газ, электросети, вода, дороги. Проект может быть вписан в экономически значимую региональную программу, позволяющую подключить федеральное финансирование. Ему могут оказать организационное содействие — прежде всего, в оформлении разрешительной документации и получении льготных условий по поставкам газа и электроэнергии. Почти в каждом регионе есть корпорации развития. Они предоставляют залоги под приоритетные проекты, в чем мы тоже крайне заинтересованы.

Заручившись поддержкой региона и понимая собственные финансовые возможности, мы знаем, с чем пойдем в банк, и можем договариваться о долговом проектном финансировании.

Агрессивное привлечение такого финансирования — наше отличие от фондов private equity. Да, это рисково, но долговое финансирование на стадии запуска проекта считается более привлекательным экономически: выплачивая проценты, вы относите их на себестоимость продукции, то есть уменьшаете налогооблагаемую базу. А средства акционерного капитала отнести на себестоимость нельзя. Кроме того, возможности инвесторов и фонда ограничены, при этом проекты мы хотим делать крупные. Проектное финансирование предполагает привлечение денег в пропорции 80:20 либо 70:30, где большая часть — средства банка.

Договорившись с регионом и банком, можно подписывать документы с инвестором. Для него важно, чтобы первой проинвестировал инициатор проекта — фонд или управляющая компания. На бизнес-планы мы смотрим очень критично. Так, если проект не выдерживает графика выплат в течение минимум года после запуска производства, когда есть льготный период кредитования, то он не имеет права на существование. Это огромные риски для акционеров, менеджмента и госбюджета, финансирующего часть затрат. Мы как фонд из таких проектов выходим и ищем что-то поинтереснее.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще