Как у нас понимают digital-уклад — Агроинвестор
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Как у нас понимают digital-уклад
Цифровое сельское хозяйство — это не данные и датчики, а математические модели
Фото: Pixabay

Позволю себе снова поднять тему digital. Наверное, многие успели подустать от этого контента, и я не исключение. Ощущение, что говорят одни и те же почти об одном и том же. А некоторые публичные люди откровенно путают цифровизацию с автоматизацией и механизацией. Поэтому хочется поделиться рассуждениями и доводами, которых я пока почти не слышу.

Начнем с определения. Точнее, с того из них, которое мне кажется самым полным и внятным. Оно сформулировано AgGateWay — американской ассоциацией развития цифрового сельского хозяйства, и им со мной поделились коллеги-эксперты из J’Son & Partners. Итак, цифровое сельское хозяйство — это производство агротоваров с применением все более автономных от участия человека производственных и бизнес-процессов, основанных на математических моделях. Источниками первичных данных для этих моделей являются датчики и другие устройства интернета вещей (IoT). Они позволяют агрегировать большие объемы данных и добиваться их высокого качества (актуальности, корректности, точности и полноты).

Так ли у нас понимают digital-уклад, в который есть планы инвестировать по всей стране 3,5 трлн руб. за шесть лет? По большому счету нет. Из документов Минсельхоза и после знакомства с работой Аналитического центра министерства я понимаю, что под цифровизацией в официальной среде понимают сбор и анализ больших данных (BigData), не все из которых являются открытыми. Но сами данные — только часть общей картины. Digital — это полноценная модель, позволяющая не только накопить и систематизировать большие данные, но и с помощью математических алгоритмов просчитать, что будет через неделю, месяц, год, 10 лет… Причем просчитать не один, а несколько вариантов: от чего отталкиваемся, куда можем двигаться, что будет по ходу движения и в его результате.

Цифровизация должна в корне поменять традиционную экономическую парадигму сельхозпроизводства. В ней у нас с одной стороны — низкая или нестабильная доходность, а с другой — десятки не контролируемых участниками рынка факторов: от цены на нефть и курсов валют до стоимости удобрений, семян, СЗР и сумм годовых температур в воздухе и на почве. Даже простой человеческий фактор (допустим, ошибки в расчетах) — тоже часть этой парадигмы. Цифровизация полностью убирает человеческий фактор: все считается по модели, технических ошибок нет. Система позволяет выбрать из нескольких вариантов один, оптимальный. И в итоге — если не нарастить маржу, то сохранить ее на положительных уровнях.

Основа «цифрового АПК» — это не статданные и датчики, а готовые математические модели процессов производства и сбыта. Такие модели помогают не только анализировать производственный процесс, но и автоматически модерировать всю цепочку создания стоимости товара, планировать его объемы, качество, доходность в географическом и временно́м измерениях. Поэтому такая агросфера является уже не аналоговой, а цифровой.

Я неслучайно привел определение американской AgGateWay. «Родиной» цифровизации АПК является Северная Америка. На данный момент это, пожалуй, единственная в мире географическая локация, где полностью реализован digital-уклад в АПК. Он никогда бы не победил, если бы не соединение нескольких уникальных факторов. Первый — технологии, а именно — высокий уровень механизации производств. Пожалуй, самый высокий в мире после Японии. Второй — многоукладность: в США много средних и малых агрохозяйств, в том числе благодаря автоматизации обрабатывающих большие земельные угодья. Третий фактор — инфраструктура. Работает развитая система институций для сбыта агропродукции, в том числе биржи и хедж. Четвертый — это обеспеченность участников рынка качественным, часто бесплатным консалтингом. Еще одним фактором можно назвать их равный доступ к развитому рынку финансовых инструментов: кредитованию, лизингу, залогу, страхованию и т. д. И, конечно, огромным преимуществом местной среды нельзя не признать работу в стране большого числа компаний хайтека, работающих в тесной кооперации с наукой, ассоциациями, государством и самими фермерами.

В России нет, по большому счету, ни одного из этих факторов в законченном виде. Не «предпосылок», не «потенциалов», не инкубаторов для «фасадных» проектов, а в полной мере реализованных инструментов, ставших для АПК жизненной и бизнес-реальностью. Когда просто встраиваешься в эту реальность — берешь и используешь ее. Нам эту реальность еще только предстоит создать. Для этого нужно три основных ресурса: время, деньги и стратегическое терпение. Образно говоря, цифровизация — это не один президентский электоральный цикл, а для начала 10 лет и миллион долларов на гектар. У нас также проблемы с горизонтальной интеграцией и специализацией. Доминирует, напротив, вертикальная интеграция, где расстановку сил на рынке определяют крупные и универсальные в плане видов сельхоздеятельности агрооператоры. В силу своей специфики они не смогут адаптировать у себя «горизонтальный» цифровой опыт Северной Америки. И, значит, наш опыт трансформации будет другим, а американская модель — интересна для изучения, но неприменима в России.

Драйверами цифровизации нашего АПК могут быть именно агрохолдинги. КФХ и средние производители в настоящем заняты выживанием, а в будущем они видятся скорее как реципиенты digital-решений — по причине отсутствия в России целостной «горизонтальной» среды. Опыт же агрохолдингов, скорее, будет ближе к тому, что уже успел пройти за рубежом нефтегазовый сектор в силу своей схожей с аграрным комплексом вертикальной интегрированности и функциональной раздробленности. В силу того, что и там, и здесь производственные активы объемны, функционально и географически оторваны от офисов. Да и маржа, собственно, и там (месторождения), и тут (сельхозугодья) в буквальном смысле слова в земле. Я понимаю условность сравнения, но более близких примеров, чем та же Conoco Phillips, у нас пока нет.

Оптимизация отдельных процессов или активов очень затратна и не дает эффекта. В горизонтальной модели все общаются со всеми, там можно «дотянуться» до любого уровня — от офис-менеджера до президента. В вертикальной модели, образно говоря, никто не общается ни с кем. Если вы главный агроном агрохолдинга, то ваше общение — это коммуникации с агрономами регионов и далее (далеко не повсеместно) — с агрономами хозяйств. Агроном хозяйства не всегда может напрямую обратиться к вам и никогда не скоммуницируется с генеральным директором и тем более с акционером. Иерархичная модель управления должна в будущем (честно говоря, даже не представляю, как) уступить место горизонтальной, основанной на взаимной открытости и процессах с высокой степенью автоматизации.

Пока Россия находится на стадии сбора данных, то есть в начале пути. Мониторинги полей, обследования с помощью дронов, навешивание датчиков на технику с последующим выводом информации в виде таблиц, инфографики и других аналитик. Все это так называемые индивидуальные технологии — разрозненные IT-решения (в том числе клиентские), применимые в пределах одного агрохолдинга или только в среде компаний-клиентов одного производителя сельхозтехники, заказавшего тот или иной софт. Следующим шагом должен стать переход к единой интеграции всех бизнес-процессов с элементами прогностического моделирования. Пример. «Если сейчас я перейду на минимальную обработку вместо пахоты, то что будет с моим бизнесом через пять лет? С ценой моего продукта, его количеством и качеством? Как изменится спрос, отношения с контрагентами, кто будет моим покупателем?» и т. д. Под эти задачи, под вероятностный анализ придется полностью перестраивать планирование производства, финансовое и бизнес-планирование. Ни у кого не получится ограничиться «починкой» отдельных функций или сохранить вертикально-иерархичное управление. Это самая сложная, длительная и инвестиционно емкая стадия цифровизации. По времени она может быть сравнима с реализацией, скажем, животноводческого гринфилд-проекта — от земель и генетики до сбыта b2b. Но в случае успеха эта стратегия, по аналогии с нефтесектором, даст радикальную синергию — на уровне 15-20% экономии затрат по всей группе компаний.

Показать еще