«Мы с уверенностью смотрим в завтрашний день». Глава «АгроГарда» Павел Царев — о желании расширить земельный банк, управлении издержками и нюансах импортозамещения

В этом году компания «АгроГард» отмечает 20 лет со дня своего основания. За это время ее земельный банк вырос в три раза, география деятельности — с одного до пяти регионов. Благодаря применению современных технологий существенно увеличилась урожайность и продуктивность КРС. О том, что сдерживает более активный рост бизнеса, о наиболее актуальных проблемах и дальнейших планах компании «Агроинвестору» рассказал гендиректор «АгроГарда» Павел Царев

— В этом году «АгроГард» отмечает 20 лет, больше половины этого срока вы возглавляете компанию. Какие цели ставились перед бизнесом на этапе его создания? Удалось ли их достичь? 

— Поскольку мы всегда были рядом с «Фосагро», в 2003 году компания создавалась в основном для того, чтобы понять, как функционирует сельскохозяйственный бизнес, для которого работает «Фосагро»: как работают удобрения, насколько они нужны и важны. Изначально была цель — создать опытную площадку для такой работы и потом посмотреть, куда дальше двигаться. В первые два-три года работы у нас было около 50 тыс. га в Краснодарском крае, это были разрозненные хозяйства, которые пришлось объединять, с достаточно слабым оснащением и производственной базой. Все было не очень хорошо, например, средняя урожайность пшеницы тогда составляла 30 ц/га. Для сравнения, в прошлом году мы получили в регионе 70 ц/га пшеницы и почти 80 ц/га ячменя. Это результат прошедших 20 лет работы.

Когда на первом этапе мы поняли, что этот бизнес может работать, в кризис 2008 года было принято решение о его увеличении, потому что эффект масштаба в агросекторе играет одну из самых важных ролей. Мы расширили земельный банк за счет предприятия Центрально-Черноземного региона. Были приобретены активы в Орловской, Липецкой, Тамбовской, Курской областях — в общей сложности около 100 тыс. га, так что в целом у нас сейчас более 156 тыс. га. Лидером все равно является Краснодарский край, но диверсификация бизнеса дает результат и позволяет нам нивелировать природно-климатические риски: при неурожае на Юге мы получаем хороший урожай в Центре, и наоборот. 

— Севооборот за это время как-то менялся?

— У нас достаточно стабильный севооборот. Правда, когда мы пришли в ЦФО, у нас была сахарная свекла, но расположение сахарных заводов не позволило нам развивать это направление, так что мы постепенно перестали ее там выращивать, оставили только в Краснодарском крае. В целом же севооборот почти не меняется на протяжении 15 лет, хотя мы пробовали возделывать разные нишевые культуры, но не получили хорошего результата, так что не стали ими заниматься. 

— Вы упомянули о росте урожайности на Кубани — это результат увеличения внесения удобрений или в целом изменения технологии? 

— Это и современные технологии, и система питания, которую мы разрабатывали совместно с «Фосагро». Мы давно проводим с ними эксперименты по питанию растений, поскольку «Фосагро» регулярно увеличивает ассортиментную линейку, мы активно помогаем: пробуем что-то новое на своих предприятиях. По внесению удобрений мы находимся на уровне Европы. Ну и безусловно, сказывается использование современной широкозахватной техники — это все звенья одной цени. И мы видим, что соседние хозяйства делают примерно то же самое, вектор развития идет в этом направлении. 

— Какой период в развитии компании за эти 20 лет вы считаете самым сложным и почему? 

— Трудно говорить, что какие-то этапы проще или сложнее: в каждый момент времени приходится решать непростые задачи. Понятно, что на первом этапе все было сложно и в Краснодарском крае, и в ЦФО. Наверное, самыми тяжелыми были 2008-2011 годы — новые предприятия в Центре были глубоко убыточными, имели высокую долговую нагрузку и достаточно низкие производственные показатели, так что многое нужно было сделать, чтобы они стали самоокупаемыми. Это было непросто. Но проведенные реформы по созданию оптимальной системы централизованного управления позволили с 2012 года вывести холдинг на прибыльную деятельность, обеспечить устойчивую рентабельность и инвестиционную привлекательность бизнеса. 

— По какому принципу вы тогда выбирали активы для покупки?

— Что было на рынке в тот момент — то и взяли. Большего не предлагалось, и сейчас не предлагается. У нас есть стратегия увеличения земельного банка, но ничего стоящего нет, а мы смотрим на предприятия только в регионах своего присутствия. Там, где мы работаем, сейчас вообще ничего не продается. Мы считаем, что если бы нам удалось приобрести еще 100 тыс. га и довести земельный банк до 250 тыс. га — это было бы оптимальным для развития агрохолдинга. Если больше — бизнес уже становится плохо управляемым.

— Почему не хотите попробовать войти в другие регионы, расширить географию бизнеса?

— У нас не хватит сил, в том числе управленческих. Кроме того, наш опыт работы показывает, что лучше всего развивать сельское хозяйство в Краснодарском крае и Центральном Черноземье: здесь оно было, есть и будет. Если сегодня вкладывать деньги в агросектор, то в этих регионах. 

— Нет ощущения, что сейчас на фоне кризиса появятся земли, которые можно купить, поскольку менее эффективные игроки могут начать активнее уходить из бизнеса?

— Из крупных компаний, думаю, никто не уйдет. Понятно, что рентабельность будет меньше, но они останутся: сработает эффект масштаба. Хотя, возможно, от чего-то станут отказываться. Неизвестно, как дальше будет складываться себестоимость производства, но, считаю, малому и среднему бизнесу будет гораздо сложнее. В данном случае мы готовы прийти на помощь в той или иной степени: купить активы или взять их в аренду. Дело в том, что многие фермеры не получают от своих активов столько, сколько могли бы получать, просто сдавая их более крупному игроку. Такие активы могут появляться, и мы за этим внимательно следим. 

Кадры — одна из самых больших проблем АПК

— Что можете назвать главным достижением «АгроГарда» за прошедшие 20 лет?

— Самым главным достижением считаю команду, которая была собрана, принятие новых подходов к управлению. Сейчас у нас работают люди, которые в Краснодарском крае начинали 20 лет назад, в ЦФО — 15 лет назад. Фактически весь нынешний топ-менеджмент работает с момента основания «АгроГарда». Мы сумели создать компанию, которая сегодня является одним из основных игроков агрорынка, мы входим в число лидеров по площади земельного банка, в топ лучших компаний по использованию пахотных земель. Также отмечу наши подходы к экономике — мы одна из самых рентабельных компаний в сельском хозяйстве. У нас положительный имидж и репутация среди других сельхозпроизводителей, поставщиков, покупателей и прочих партнеров.

По итогам 2022 года «АгроГард» стал победителем премии «Агроинвестор года» в номинациях «Социально-ответственная инициатива» (категория «Забота о сотрудника») и «Надежный поставщик зерна» (категория «Средний бизнес»).

— Раз уж речь зашла про команду — насколько остро у вас стоит кадровый вопрос? Вы сказали, что управленческих ресурсов не хватит для расширения в другие регионах, а как обстоят дела с рядовыми специалистами?

— Это одна из самых больших проблем для всего АПК. У нас на предприятии средний возраст сотрудников — около 50 лет, и, к сожалению, мы пока не видим молодежи, которая придет им на смену. Если управленцев мы еще как-то можем найти, то линейный, средний, рабочий персонал — это самая большая проблема, и ее не так просто решить. Кадровый дефицит наблюдается не только среди специалистов с высшим образованием — агрономы, зоотехники, ветеринарные врачи, но и среди рабочих профессий: не хватает трактористов-машинистов, слесарей, водителей. Кроме того, в связи с развитием цифровизации, внедрением технологий точного земледелия и умного животноводства востребованными становятся специалисты в сфере биотехнологий, генетики и селекции. Особенно остро проблема нехватки этих кадров встанет в ближайшее время в связи с изменившимися условиями поставок семенного и биологического материала. 

Мы стараемся создавать наиболее благоприятные условия для наших работников: повышаем уровень заработной платы, создали комплексную систему социальных гарантий и компенсаций, создаем условия для обучения и развития. Но отток кадров из сельской местности в первую очередь, обусловлен недостаточно комфортными условиями жизни: низкий уровень развития жилищной и социальной инфраструктуры, недостаточно широкий спектр культурно-досуговых учреждений, предприятий бытовых услуг. Нужно в целом улучшать условия жизни на селе, чтобы они были привлекательны для молодых специалистов. Сейчас многое делается в этом направлении, реализуется много программ. Мы тоже думаем об этом, например, рассматриваем возможность создания каких-то деревень для молодежи в регионах нашего присутствия. Но понятно, что это должны быть новые форматы, на базе таунхаусов, с небольшими земельными наделами, чтобы было новое видение жизни на селе. Без создания социокультурной среды, отвечающей современным потребностям людей, в первую очередь молодежи, вряд ли получится коренным образом изменить ситуацию с кадровым дефицитом в АПК. 

— Чтобы привлечь специалиста в село, нужно ведь, чтобы в принципе было кого привлекать, то есть человек сначала должен выбрать и получить профильное образование. Как изначально сделать сельское хозяйство привлекательным для работы? 

— «Фосагро» уже несколько лет развивает профильные классы и аудитории в университетах, мы примыкаем к ним и на базе их классов пытаемся войти в эти проекты со своими проблемами. Хотим работать с сельскохозяйственными институтами и академиями в регионах нашего присутствия, чтобы привлекать студентов по тем дисциплинам, которые нам нужны, может быть выплачивая дополнительные стипендии, в дальнейшем предоставлять жилье, если придут к нам работать. Но эта программа еще впереди, предварительные переговоры с учебными заведениями мы провели, дальше будем смотреть. 

— Как сейчас оцениваете положение дел в компании: насколько прочно она стоит на ногах, можно ли сказать, что бизнес уже вполне сложившийся и относительно предсказуемый?

— Думаю, мы очень устойчивые. Накопленный опыт и профессионализм наших руководителей позволяют достаточно объективно оценивать рыночные изменения и принимать обоснованные управленческие решения для нивелирования возможных рисков и обеспечения устойчивого развития. По-другому нам нельзя: за нами люди, мы не можем не выполнить обязательства, которые у нас есть перед ними. 

Мы перешли на трехлетние инвестиционные программы, техпром- и финпланы составляем ежегодно, но рассчитываются они под трехлетние инвестпрограммы. Сейчас мы работаем по программе 2022-2024, по ней основные затраты были сделаны в прошлом году. 

Скачки цен затрудняют долгосрочное планирование

— Каким для «АгроГарда» стал прошлый год? 

— Прошлый год оцениваем как достаточно успешный. Производственные показатели были наилучшими за все время работы компании, мы собрали более 1 млн т продукции с учетом сахарной свеклы, в том числе почти 650 тыс. т зерновых. Изменения рыночной конъюнктуры и инфляция, безусловно, повлияли на итоговые финансовые показатели, есть определенное снижение рентабельности, но это не критично. 

Условия прошлого года дали нам возможность еще больше сконцентрироваться на своих затратах. Что такое управление — это правильное управление затратами. Конечно, важен и сбыт продукции, и прочее, но самое важное — управление затратами. В 2022-м мы столкнулись с проблемами при поставках семян, средств защиты растений, импортной техники, затраты увеличились. Тем не менее мы хорошо прошли прошлый год и сегодня достаточно уверенно смотрим и в завтрашний, и в послезавтрашний день.

— Что стало главным вызовом для компании за последние годы?

— Сложно сказать о чем-то конкретном. Наверное, конъюнктура рынка, его неустойчивость и волатильность. В прошлом году цена на пшеницу была больше $400/т, сейчас — чуть выше $200/т. Хотим мы или не хотим, но мы завязаны на реализацию, и внутренние цены формирует экспортная цена. Из-за таких скачков цен сложно делать планы на более долгосрочную перспективу. Так что с этой точки зрения трехлетнее планирование позволяет нам избежать серьезных проседаний по экономике и производству.

— Какие у вас ожидания по ценам на сезон 2023/24?

— К сожалению, не радужные. Тех уровней, которые были в 2021 году, мы не достигнем, поскольку ожидается хороший урожай. Так что только управление затратами позволит нам остаться на прежнем уровне доходности. 

— В последнее время сельхозпроизводители все чаще говорят о падении доходности бизнеса, в том числе на фоне госрегулирования рынка, в частности экспортных пошлин. Насколько они влияют на ваш бизнес? 

— Безусловно, пошлины в основном легли на плечи сельхозпроизводителей. Но, с другой стороны, собранные средства позволяют увеличивать поддержку агросектора. Мы благодарны государству, что есть возможность получать льготные кредиты, что есть поддержка молочной отрасли. Понятно, что всегда хотелось бы большего, но мы понимаем, что в такой огромной стране развивать один только сектор АПК нельзя. Сами мы не поставляем продукцию на экспорт, но меры госрегулирования в виде пошлин сильно повлияли на нас, как и на других участников рынка, привели к значительной упущенной выгоде. Конечно, если бы пошлины не было, нам было бы лучше, но, наверное, сегодня по-другому невозможно.

— Как у вас обстоят дела с мощностями для хранения сельхозпродукции?

— У нас около 400 тыс. т единовременного хранения — склады и элеваторы. Но в последние пять лет мы активно используем новую форму — полиэтиленовые рукава, которые укладываются на грунт. Эта технология дает возможность не строить большие емкости, не пользоваться сторонними мощностями для хранения, при этом потери минимальные и экономика хранения феноменальная. Это прекрасная новация, которая пришла в отрасль. Мы и дальше будем применять рукава, расширять или нет их использование — будет зависеть от урожая. В этом году у нас в них лежало около 140 тыс. т зерна, и основная часть перешла на 2023-й. Если обычно мы продавали все до 1 января, то в этом году у нас остался достаточно большой объем зерна, которое мы реализовывали до 1 мая. 

— Как для «АгроГарда» складывается 2023 год?

— Вошли в весну очень неплохо, почти без пересева, озимые перезимовали лучше, чем в прошлом году. Яровой сев завершили в нормативные сроки, влаги было достаточно, в целом отсеялись хорошо. Как дальше пойдет — посмотрим, но сейчас виды на урожай хорошие. Мы составляем техпром- и финпланы исходя из средних уровней за пять лет. Думаю, если не случится каких-то природных катаклизмов, то урожай будет близким к прошлогоднему. В 2022-м валовой сбор у нас был примерно на 15% выше плана. 

— Со средствами производства нет сложностей?

— Никаких. Наша система планирования и управления затратами позволила нам адаптироваться к вопросам, которые возникли в прошлом году, и совершенно спокойно входить в сезон. Семена все были, необходимые СЗР есть, удобрения уже получаем от «Фосагро» для озимого сева под урожай 2024 года.

Доля импортных средств производства будет снижаться

— Насколько ваш бизнес зависит от импортных средств производства?

— Мы достаточно серьезно зависели и зависим от импортных семян, СЗР и др. Доля импорта семян по таким культурам, как подсолнечник, кукуруза, сахарная свекла, у нас составляла до 80-90%. По семенам иностранные поставщики выполнили перед нами все свои обязательства. Однако сейчас нам приходится искать отечественные аналоги, чтобы, с одной стороны, обеспечить необходимый уровень производства, с другой — снизить себестоимость готовой продукции. 

По средствам защиты растений аналогичная ситуация. Здесь мы в большей степени перешли на отечественные препараты — «Щелково Агрохим», «Август», по сравнению с прошлым годом увеличили долю их использования. 

— Как вы относитесь к идее квотирования импорта семян? 

— Вопрос непростой. Конечно, это должно привести к более активному развитию семеноводства у нас в стране, но для этого нужно время — лет пять-семь. Может быть, те иностранные компании, которые остались на нашем рынке и локализуют здесь производство, смогут закрыть потребности. Иначе мы просто потеряем в урожайности. Семена-то в России есть, но их качество и КПД хуже. 

Видя, что некоторые зарубежные семенные компании уходят с нашего рынка, мы решили войти в новый проект по семеноводству в партнерстве с компанией Lidea. У нее есть семенной завод в Воронежской области, и в этом году наш курский филиал пробует выращивать для компании семена. Возможно, в перспективе мы самостоятельно займемся семеноводством или создадим совместное предприятие — пока это только мечты. Сейчас у нас обычный договор выращивания семян на нашей базе с неким экономическим эффектом и делением этих семян, а вообще наша цель — обеспечить себя семенами и, возможно, начать продавать их другим сельхозпредприятиям. Этот год будет показательным: идти дальше в проект или остаться на том уровне, какой есть. 

— Можете озвучить какие-то параметры проекта?

— Мы отдали под семенные участки очень маленькую площадь — 100 га. Будем смотреть, поскольку никогда этим не занимались. Хотя своя система семеноводства у нас есть: в компании действует приказ, что мы не сеем больше второй репродукции, да и ее долю сокращаем, так что мы покупали материнские линии и размножали их для себя. Но сейчас посмотрим, как получится. 

— Что может помешать?

— Там, оказывается, так много всего нужно учитывать! Например, удаленность поля от других посевов. В курском филиале мы можем выращивать семена без орошения и с наименьшими затратами, но нужно понять — какой будет эффект. В перспективе мы могли бы все наши земли в регионе — 4,5 тыс. га — перепрофилировать на семеноводство. Пару лет назад мы обсуждали аналогичный проект с другой зарубежной компанией, но их что-то испугало, и они отказались от участия. 

— А как насчет импортной техники — у вас ее много?

— Сейчас ее доля составляет около 60%, но она будет сокращаться. Мы используем комбайны «Ростсельмаш», рассматриваем с ними дальнейшую программу трейд-ин, и выбывающая иностранная техника будет меняться на российскую. Машины «Ростсельмаш» в последние годы очень неплохо себя показывают, во всяком случае в Центральном Черноземье их мощностей хватает, хотя и на Кубани последние модели тоже очень хорошо себя зарекомендовали. Мы в прошлом и позапрошлом годах проводили тестирование, и они были в первой тройке, уровень соответствовал западным образцам. Также продолжают работу заводы иностранных компаний, локализовавших производство в России. В целом мы не видим проблем. Да, увеличились сроки доставки запчастей для импортной техники, но при нормальной плановой работе мы создаем неснижаемый запас. В уборочную поломки неизбежны, и он даст нам возможность оперативно проводить ремонт. 

— В конце мая вице-премьер Виктория Абрамченко поручила Минпромторгу и Минсельхозу проработать вопрос включения в перечень товаров для параллельного импорта запасных частей для сельхозтехники. На ваш взгляд, насколько это нужно?

— Считаю, что это совершенно правильно, важно и нужно — пока есть время до начала массовой уборочной кампании, поддержать поставки на государственном уровне. Конечно, запчасти поставлялись и поставляются, но, возможно, с господдержкой логистика станет оперативнее. 

Молочной отрасли не обойтись без господдержки

— В каком из регионов вашего присутствия бизнес развивается наиболее комфортно, а где больше трудностей? 

— Сложности есть везде, простого бизнеса нет. Безусловно, Краснодарский край — лидер, близость к морским портам и природные условия делают этот регион номером один. И наш краснодарский филиал является лидером агрохолдинга в производстве и по финансовым показателям. В ЦФО Орловская, Липецкая, Тамбовская и Курская области находятся примерно на одной линии, поэтому там примерно одинаковые производственные и финансовые результаты. В целом здесь сильнее влияние природно-климатических факторов, идет дополнительная нагрузка на бюджет в связи с необходимостью сушки зерна, рыночная конъюнктура здесь менее благоприятная, чем на Кубани. Но, опять же, играет роль эффект масштаба. В Орле у нас 50 тыс. га, и там показатели лучше, поэтому, наверное, можно выделить этот филиал. Чем меньше предприятие, тем ему сложнее. Например, в Орловской области, когда мы пришли, у нас было десять хозяйств по 5 тыс. га. Мы из десяти сделали три предприятия и сократили затраты, в том числе управленческие.

Работу компании отметило правительство

Премьер-министр Михаил Мишустин направил поздравление коллективу компании «АгроГард» с 20-летием, текст телеграммы был опубликован на сайте кабмина. «Агрохолдинг вносит большой вклад в экономику регионов, обеспечение продовольственной безопасности страны, — отметил Мишустин. — Важно, что вы не останавливаетесь на достигнутом, динамично развиваетесь, внедряете в работу высокие технологии и автоматизированные системы управления, реализуете масштабные инвестиционные проекты». Глава правительства обратил внимание, что за время своего существования компания стала одним из крупнейших многопрофильных агрохолдингов страны и демонстрирует высокие темпы роста.

— В каком филиале «АгроГарда» вы чаще бываете и вообще насколько погружены в операционную работу?

— Погружен 24/7 как руководитель. На каждом предприятии сейчас стараюсь бывать хотя бы раз в квартал, раньше мог бывать и каждый месяц. Но сейчас есть определенные сложности с логистикой, не во все регионы летают самолеты, в Краснодарском крае работает только аэропорт Сочи — добраться до предприятия бывает сложно. Но я всегда на связи, директора с мест всегда могут позвонить.

— Насколько современные цифровые сервисы помогают вам держать руку на пульсе и контролировать работу в регионах без непростых выездов на места? 

— Тут, как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Мы и раньше использовали систему видеоконференцсвязи, а сейчас — еще больше. Занимаемся цифровизацией достаточно плотно, вся техника оснащена системами GPS/Глонасс, что позволяет контролировать движение транспортных и технических средств, а также расход ГСМ. Наши молочно-товарные комплексы оснащены автоматизированными системами учета продукции, движения животных, их кормления, контроля состояния и т. д. Все филиалы оснащены оптоволоконной связью, так что я могу из кабинета видеть все, что происходит в коровнике или в гараже. 

— Какие планы по дальнейшему внедрению цифровых решений? Не хотите, например, начать использовать беспилотные комбайны? 

— Эта тема есть у «Ростсельмаш», мы у себя пока их не использовали, но, безусловно, будем. Это в том числе отчасти решает кадровый вопрос, хотя механизаторы все равно будут нужны, но, может быть, меньше. Все системы навигации, которые сегодня у нас уже работают, позволяют экономить на повторных проходах, на внесении удобрений, на семенах, и дальнейшее внедрение цифровых технологий — один из наших приоритетов. В ближайших планах реализация проектов по автоматизации ряда учетных процессов, в том числе учета земельных активов, движения запчастей и др. 

— Сейчас молочная отрасль в очередной раз переживает не самый простой период в связи с ростом производства на фоне падения спроса и снижением цен на сырое молоко. Как обстоят дела в вашем животноводческом бизнесе? 

— В 2018 году мы запустили молочно-товарную ферму на 1,2 тыс. голов дойного стада, это современный объект. Также мы модернизировали почти все свои фермы, в целом у нас около 11 тыс. голов КРС в Краснодарском крае, в том числе 5,5 тыс. — дойное стадо. 

Действительно, сейчас мы видим достаточно ощутимое снижение цен на молоко: в среднем более чем на 10%, если месяц к месяцу — то около 15% (данные на конец мая. — Прим. ред.). Для молочной отрасли это достаточно критично, но здесь тоже есть довольно высокая волатильность, и под летний сезон мы обычно немного теряем в продуктивности. Хотя пока мы идем в планах по производительности: у нас по плану надой 23,5 кг на корову, мы сейчас имеем в среднем 24 кг. Думаю, что год так и завершим, но экономика, конечно, будет зависеть от цены. Многое зависит от сбытовой политики, мы поставляем молоко только на один комбинат ГК «Ренна» (выпускает продукцию под брендом «Коровка из Кореновки»). У нас партнерские отношения, поэтому мы достаточно уверенно смотрим в завтрашний день. Мы входим в их положение в условиях рынка производителя, а сегодня они входят в наше положение.

— Есть ли у компании планы дальнейшего развития молочного направления?

— Мы рассматриваем проект строительства фермы на 2 тыс. коров, но пока немного затягиваются проектные решения, так что это дает нам возможность посмотреть — как будет развиваться нынешняя ситуация в отрасли. Также меняем поголовье: если раньше покупали нетелей в Германии, то сейчас понятно, что нужно рассчитывать на тот скот, который можно приобрести в России. Активно работаем с отечественными производителями и в дальнейшем будем рассчитывать на них. Когда мы строили первый комплекс, то получили от государства компенсацию примерно 30% понесенных затрат, хотя не все проекты субсидируются, но мы всегда выступаем за то, чтобы в молочном животноводстве были какие-то субсидии. Если в растениеводстве при более высокой рентабельности в принципе можно справиться с минимальной помощью от государства, то в молочной отрасли хотелось бы увидеть какие-то новые посылы для развития в плане поддержки, это та отрасль, где она крайне необходима. Сейчас мы получаем субсидии, но их доля в конечных затратах на производство продукции достаточно низкая — около 7%. 

— Не думали о собственной переработке молока?

— Нет, здесь тоже важен эффект масштаба, а у нас небольшие объемы. Нам в регионах ЦФО все время говорят, что у нас нет животноводства, а нужно бы его развивать. У нас в филиалах Центра кое-где был скот, но мы были вынуждены уйти из этого сегмента — было невыгодно. Опыт показывает, что для эффективного животноводства нужно минимум 75 тыс. га земли, а с переработкой — не менее 250 тыс. га в одном месте, только тогда с учетом сегодняшних реалий это будет иметь какую-то окупаемость. В противном случае это просто трата денег. 

— В какую сумму оцениваете стоимость строительства новой фермы? 

— Около 2 млрд руб., включая покупку животных. У нас в составе холдинга есть строительная организация и, анализируя затраты других компаний на создание молочно-товарных ферм, могу сказать, что у нас проект почти вдвое дешевле, чем в среднем по стране. 

Драйвер для бизнеса — увеличение земельного банка

— Какие у вас планы по инвестициям на этот год и на более долгосрочную перспективу?

— Наша трехлетняя инвестиционная программа — 3 млрд руб. Около 2 млрд руб. мы вложили в прошлом году, то есть на этот и на 2024-й остался 1 млрд руб. Как будут распределены эти средства — пока не знаю, мы никуда не спешим, сейчас идут плановые покупки. В прошлом году мы пошли по ускоренному пути, потому что время подсказывало, что так нужно сделать, и сегодня мы понимаем, что все сделали правильно. Затратная часть по прошлому году была немного больше первоначальных планов, но зато мы минимум на два года, а то и дольше, обеспечены техникой за счет сделанных вложений. Мы завершаем все начатые проекты по строительству зерноскладов, зерносушильных комплексов и оптимизации технологической инфраструктуры молочных ферм. В остальном — будем смотреть по ситуации, направим усилия на оптимизацию внутренних процессов.

— Вы упомянули, что не поставляете продукцию на экспорт, а есть ли планы начать эту деятельность?

— Нет, потому что ЦФО достаточно далеко от портов Черного моря, а мы понимаем, что мы можем грузить только там. Китай очень далеко. А в Краснодарском крае у нас всего 50 тыс. га. Если бы было больше и объемы производства выше — можно было бы подумать об экспорте. Мы продаем продукцию трейдерам по хорошей цене и обходимся без собственного экспорта.

— Какие вам видятся новые драйверы развития АПК в целом и вашей компании в частности?

— Одним из основных драйверов для нас было бы увеличение земельного банка. Для страны — опять же что-то, касающееся земли и ее использования. Много сельхозземель у небольших предприятий, которые могут один раз вспахать поле и ничего не производить, но их никто не трогает — контроль осуществляется плохо. Мне кажется, что его нужно усилить. Не просто экстенсивно увеличивать посевные площади, а усилить контроль использования уже имеющихся земель и решать вопросы с нерадивыми собственниками: либо работаешь на земле, либо передаешь ее более эффективному хозяйству. В более рачительном использовании сельхозземель и будет драйвер роста.

— Если сравнивать нынешнюю ситуацию и настроения в отрасли с ситуацией и настроениями весны прошлого года, на ваш взгляд, можно ли сказать, что агросектор в целом и ваша компания в частности адаптировались к работе в новых условиях? 

— В прошлом году действительно было непонятно — как все будет дальше. Сегодня мы понимаем, как работать, и, в принципе, ничего не пугает. Да, есть вещи типа цен на продукцию, которые вносят неопределенность, по-прежнему достаточно много быстро меняющихся условий как на внутреннем рынке, так и на внешних, на которые бизнес должен оперативно реагировать. Но в целом отрасль уже пришла к какому-то пониманию, что и как делать.

— Хотя «АгроГард» работает по трехлетним планам, тем не менее: какой бы вам хотелось видеть компанию лет через десять?

— Мне бы хотелось, чтобы она доросла до 250 тыс. га, чтобы была такой же успешной и еще более процветающей, стабильно развивалась и достигала поставленных целей, пользовалась доверием и авторитетом у партнеров и людей в регионах присутствия, сочетала задор и амбиции молодых работников со сдержанностью и мудростью опытных профессионалов. Чтобы компания в будущем позиционировала себя так же, как сейчас: надежная, серьезная и со своим лицом.