Как вы оцениваете ключевые финансовые результаты агрохолдинга за 2025 год?
Прибыль от продаж составила 1,9 млрд руб., что на 52% больше, чем холдинг получил в 2024 году (1,3 млрд руб). Средняя рентабельность продаж составила 5%, тогда как в 2024-м она была на уровне 3%. Мы улучшили свою операционную эффективность, но, к сожалению, рост затрат не дал нам возможности улучшить рентабельность по чистой прибыли. Плюс высокая ключевая ставка требовала от нас отвлечения операционных ресурсов для выполнения имеющихся финансовых обязательств.
Какой в прошлом году была ситуация с точки зрения погодных факторов? Знаю, что в Татарстане в период уборочной кампании были проблемы из-за обильных дождей.
Действительно, климатические условия в прошлом году были достаточно сложными. Дожди начались в начале августа и шли почти весь месяц, что сдвинуло сроки уборки. Также дожди негативно повлияли на качество зерновых. Сахарная свекла не набрала того количества сахара, которое обычно набирает в августе при солнечной погоде. Были сложности с вывозом сахарной свеклы с полей в связи с высокой влажностью и достаточно высокими положительными температурами для конца осеннего периода. Увеличились сроки уборки подсолнечника и кукурузы. В итоге эти агрокультуры мы закончили убирать только в начале января 2026 года. Поэтому, да, в прошлом году погода оказала достаточно большое влияние на сроки уборки.
Раз уж упомянули сахарную свеклу, у вас сезон переработки уже закончился или еще продолжается?
Сезон почти завершен, хотя обычно мы заканчиваем переработку в середине января. К 25 февраля было переработано 987, 6 тыс. т сахарной свеклы. Заводом «Заинский сахар» произведено 118 тыс. т сахара (в 2024 году было выпущено 114,3 тыс. т), 41, 7 тыс. т мелассы и 38, 5 тыс. т гранулированного жома.
Расскажите о самых значимых инвестиционных проектах, начатых или завершенных в 2025 году.
Среди проектов, которые можно отметить — модернизация производственных площадок «Агросила Птицефабрика Пермская». Мы начали реконструкцию действующих птичников и строительство нового птичника, который введем в 2026 году и сделаем первую посадку цыплят. Затем — это приобретение оборудования для предприятия «Агросила-Молоко» по производству ультрапастеризованных молока и сливок 10%, 20% и 33%-ной жирности. Также мы приступили к реализации проекта по строительству локальных очистных сооружений «Агросила-Молоко», который также продолжим в 2026—2027 годах. Было проведено очень много различного рода работ, связанных с модернизацией и поддержанием эффективности производства, эту работу мы также продолжим в 2026 году. Плюс, в этом году запланировано приобретение сельскохозяйственной техники для выполнения сельхозработ в установленные сроки. Инвестиционная программа 2025 года у нас была на уровне 1,5 млрд руб., в этом году планируем такие же вложения.
Насколько инвестиционные паны сдерживает все еще высокая ключевая ставка ЦБ?
Из-за высокой ставки и изменения условий господдержки мы скорректировали инвестиционную программу в 2025 году. Инвестпрограмма 2024 года в холдинге составляла около 5 млрд руб. Есть и другие сдерживающие факторы — инфляционные ожидания, колебания курсов валют. Но в любом случае мы считаем необходимым поддерживать свои производственные мощности и модернизировать их для того, чтобы быть конкурентными.
А человеческий фактор не сдерживает инвестиции? Нередко компании отмечают, что могут, например, купить дополнительную технику, но на ней просто некому будет работать.
Я думаю, что прямой корреляции между нехваткой квалифицированного персонала и реализацией инвестпрограммы все-таки нет. Если предприятие находится в достаточно малонаселенной местности, то такая проблема есть, и это будет сдерживающим фактором. Предприятия нашего холдинга находятся в Закамской зоне, там высокая конкуренция за персонал, поскольку это промышленная агломерация, где расположено достаточно много предприятий, не только пищевых. Скорее, фактор дефицита персонала оказывает прямое влияние на внедрение тех или иных инноваций на производстве и при принятии управленческих решений.
Насколько в целом проблема дефицита кадров актуальна для агрохолдинга и как решаете эту проблему? В частности, какая ведется работа по привлечению молодых специалистов?
Мы уже пять лет работаем в области организации агроклассов в районах нашего присутствия в Татарстане. В этом проекте задействовано 15 школ. Ведется сотрудничество с Казанским аграрным университетом, проводятся очные, заочные, практические занятия. У нас также реализована программа заключения договоров целевого обучения с высшими учебными заведениями и аграрными колледжами: поддерживаем во время обучения студентов, выплачивая им стипендию и ждем их после окончания обучения на наших предприятиях.
Также не менее важным направлением мы считаем социальную поддержку сотрудников, чтобы стать более привлекательными для специалистов на рынке труда. Есть добровольное медицинское страхование, заключение коллективных договоров с работниками, у нас активно работают профсоюзы. Предусмотрены санаторно-курортное лечение, отдых детей сотрудников нашего холдинга в детских оздоровительных лагерях, подар ки к различного рода датам, проведение корпоративных мероприятий, в том числе спортивных, где сотрудники могут активно общаться, обсуждать что-то. Это очень важно, когда ты общаешься внутри холдинга, когда понимаешь, как развивается твоя компания и, соответственно, ты спокойно себя чувствуешь.
Мы организуем экскурсии на предприятия нашего холдинга для детей сотрудников компании, потому что зачастую бытует мнение, что сельское хозяйство — это достаточно отсталая отрасль, где неинтересно работать, где молодежь не может реализовать себя, где нет инноваций и так далее. Это совершенно не соответствует действительности. Поэтому мы стараемся наглядно показывать, что сельское хозяйство — это инновационная отрасль, где используется исключительно современное оборудование, и можно также реализовать себя, в том числе делая какие-то открытия в тех же лабораториях на предприятиях. Комплекс всех этих мероприятий позволяет нам привлекать новые кадры.
Кроме того, мы реализуем программы поддержки сельских территорий в местах присутствия агрохолдинга. Мы внедрили грантовую систему, когда сельские поселения заявляются с проектами, на финансирование которых мы выделяем средства. Если говорить о 2026 годе, то у нас запланировано почти 20 млн руб. на реализацию таких проектов, сейчас они находятся в стадии отбора. Гранты направляются, например, на ремонт домов культуры, парков — то есть общественных пространств, социальных и инфраструктурных объектов, которые важны для всех жителей данного сельского поселения. Что касается традиционной поддержки, то на различного рода праздники — религиозные праздники, Сабантуй, День Победы — выделяем продуктовые наборы для какого-то общего празднования. То есть, это не разовая акция, это системная работа, которая реализуется у нас уже более трех лет.
В условиях роста цен на средства производства какие стратегии закупок вы используете, чтобы лучше контролировать себестоимость?
У нас традиционно используется тендерная система закупок. Закупочная кампания стартует, по обыкновению, в середине текущего года, чтобы к его концу мы уже имели на руках заключенные договоры на следующий. Также у нас реализуется программа по нормированию запасов, чтобы избежать каких-то остановок производственных мощностей. У нас всегда есть стратегический страховой запас, который позволяет нам быстро переналадить или наладить оборудование.
Как, по вашим оценкам, в этом году изменится cтоимость проведения весенних полевых работ по сравнению с 2025-м?
Мы планируем, что рост затрат в 2026 году составит ориентировочно 40%. Это связано как с повышением цен на рынке, так и с тем, что мы частично перенесли внесение минеральных удобрений с осени на весну.
В целом к весенней посевной насколько уже готовы и когда примерно планируете ее начать?
Планируем в апреле, но все зависит от погоды, от температуры почвы и от возможности начала сева. Что касается готовности, то мы готовы на 100%. У нас законтрактованы и сейчас начинаются поставки семян, минеральных удобрений, средств защиты растений, запасных частей и так далее. То есть мы двигаемся в плановом режиме.
Как сейчас у вас обстоят дела с погодой и как идет зимовка озимых?
Состояние озимых перед уходом в зиму на 97% площади было хорошим. Высота снежного покрова составляет около 40 см, что в два раза больше, чем в это время в прошлом году.
Севооборот под урожай 2026 года как-то корректировали?
Мы свой севооборот скорректировали еще в прошлом году, увеличив долю технических культур — подсолнечника и рапса. В этом году мы также придерживаемся данной тенденции. Севооборот ведь по щелчку изменить нельзя. Если он у тебя четырехпольный, ты все равно будешь придерживаться определенных правил и кардинально его поменять не сможешь. В целом мы пока остаемся в рамках наших традиционных культур, которые умеем возделывать.
Какие цифровые решения уже работают в «Агросиле»? Как оцениваете эффект от их внедрения? Какие планы по их дальнейшему использованию?
Мы реализуем цифровую трансформацию в холдинге. С моей точки зрения, цифровая трансформация, внедрение различных цифровых инструментов — это практический инструмент для повышения эффективности работы и принятия управленческих решений. Если говорить по направлениям, то в растениеводстве оцифрован земельный банк, осуществлен переход на электронные карты полей, внедрены технологии точного земледелия, автопилот, дифференцированный посев и внесение удобрений. RTK-сеть — уникальный проект, который был реализован в нашем холдинге, подобного рода проектов в стране нет. Эта сеть обеспечивает точность движения техники до 2 см. С учетом тех сложностей, которые сейчас есть по GPS-сигналам, это замечательное подспорье для повышения эффективности работы растениеводческого направления.
Если говорить о животноводстве, то на фермах применяются системы управления стадом, метки животных, цифровой учет продуктивности. Тестируется несколько программных продуктов для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный и подходящий для нас.
Вся техника и автомобильный транспорт подключены к системе мониторинга, внедрены карты KPI водителей.
Внедрена система бизнес-аналитики, которая содержит более 40 отчетов, которые помогают принимать объективные и эффективные управленческие решения. Экономический эффект от внедрения этой системы сейчас оцениваем в 145 млн руб.
Если говорить о достижениях, которые мы смогли получить, внедряя цифровые инструменты по разным направлениям, то в растениеводстве — это повышение урожайности до 7%, экономия ресурсов — топлива, семян, удобрений за счет точности операций и устранения перекрытий. Если говорить о логистике и технике, то это экономия топлива на уровне до 10% и снижение внеплановых ремонтов и простоев. Конечно, нам еще есть над чем работать, что мы и собираемся делать. В холдинге принята программа развития и дальнейшей цифровой трансформации на период 2026—2029 годов, мы также хотим реализовать несколько проектов по разным направлениям. Это и расширение PII-платформы единого хранилища данных, сценарное планирование — что будет, если какое-то условие изменится, затем хотим внедрять решения на базе искусственного интеллекта, которые позволят избавиться от каких-то рутинных операций и улучшить работу с потребителем, развивать инфраструктуру для контроля и повышения оперативности управления. Ну и, естественно, хотим тиражировать лучшие практики на все предприятия холдинга, чтобы использовать самые лучшие инструменты практически везде.
Что может сдерживать более активное внедрение цифровых решений?
Программа цифровой трансформации в холдинге поэтапная в силу нескольких причин. Первая — это достаточно высокая стоимость таких решений. Вторая — персонал: довольно сложно найти квалифицированных кадров для реализации тех или иных задач. Третья — принятие действующими сотрудниками цифровых решений и их использование в работе. Поэтому в холдинге разработана комплексная программа обучения, направленная на формирование персонала, способного эффективно работать с данными и использовать аналитические инструменты в повседневной деятельности. Цифровая трансформация требует готовности текущих сотрудников, а это тоже занимает определенное время, потому что люди не всегда сразу принимают все новшества и начинают ими активно пользоваться.
Компании АПК нередко сетуют, что сотрудники противятся внедрению каких-то цифровых решений, не хотят учиться новому. То есть для вашего холдинга эта проблема тоже актуальна?
Конечно, такая проблема есть. Удобно находиться в зоне комфорта, а когда есть необходимость внедрения новшеств — это однозначно означает выход из зоны комфорта. Эта проблема решаема, но требует времени.
Рассматриваете ли вы возможность расширения бизнеса за счет M&A-сделок?
Мы всегда открыты и готовы рассматривать, если это для нас целесообразно, готовы приобретать. Но пока все-таки мы сконцентрированы на приоритетных задачах, которые стоят внутри нашего холдинга и реализации инвестпроектов на территории Татарстана и Пермского края.
Если потенциально говорить о сделках, какие сегменты могли бы быть интересны — те, в которых компания уже наработала хорошие компетенции или в теории на долгосрочную перспективу могли бы войти во что-то новое?
Я придерживаюсь мнения, что делом нужно заниматься либо хорошо, либо не заниматься им вовсе. Поэтому, если говорить о направлениях, то все-таки мы обращаем внимание на те, в которых у нас сейчас есть высокие компетенции.
В целом, какие точки роста для бизнеса «Агросилы» видите на этот год и на горизонте трех лет?
Как я уже сказала, это дальнейшая цифровизация бизнес-процессов в холдинге, внедрение искусственного интеллекта, вернее, расширение направлений, где он может использоваться. Также это повышение эффективности производственных процессов, адаптация линейки продуктов под изменившийся спрос и развитие переработки. Ну и, естественно, работа над маржинальностью производимой продукции.
Вы упомянули изменившийся спрос. По вашим оценкам, как, собственно, он изменился, и какие глобальные тренды в этом плане вы учитываете при планировании продуктовой линейки?
Этот тренд на самом деле достаточно давний, но в 2025 году он стал очень наглядным — это экономия времени у потребителя и кратно возросший интерес к продуктам высокой степени готовности. Это либо полуфабрикаты, которые можно приготовить за очень короткое время, либо готовые блюда, которые можно разогреть и съесть, не тратя какого-то большого количества времени на приготовление. Сейчас на рынке очень высокий интерес к такого рода продуктам, и мы также следуем этому тренду и значительно расширили линейку полуфабрикатов высокой степени готовности, пельменную группу.
Это сегмент ready-to-cook, а есть у «Агросилы» что-то в сегменте ready-to-eat кроме колбас
Мы действительно планируем выпуск таких продуктов в этом году. Но, хочу обратить внимание, что мы все-таки хотели бы сконцентрироваться на тех продуктах, которые производим сейчас, просто добавив в них определенные новые ингредиенты. Допустим, у нас будет мясо в соусе терияки, которое можно приготовить, добавив к нему овощи, какой-то салат либо какой-то гарнир.
Такого рода продукция будет выпускаться на существующих мощностях компании или пришлось добавлять какие-то новые производственные линии?
Мы планируем незначительно модернизировать и использовать имеющиеся мощности.
Как у компании обстоят дела с экспортом и какие планы по его развитию?
Мы устойчиво поставляем продукцию на экспорт в страны СНГ. Эти рынки хорошо принимают продукт, производимый нашим молокоперерабатывающим и мясоперерабатывающими предприятиями. Поэтому мы сохраняем этот тренд.
В этом году планируем увеличить экспортные поставки на 10% относительно 2025 года. Что касается освоения новых рынков сбыта, то мы также смотрим в этом направлении, сейчас наши департамент качества и ветеринарные службы предприятий ведут работу по получению соответствующих разрешений. По мере их получения, думаю, мы сможем говорить о расширении географии экспортных поставок. В 2026 году планируем развивать поставки в Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Киргизию, Китай.
Какой главный урок вы как руководитель компании вынесли из прошлого года, который повлияет на ваши управленческие решения в этом году?
Может быть, это покажется немного необычным, но главным уроком по итогам 2025 года стало понимание необходимости большего общения с сотрудниками, которые работают в нашем холдинге — для лучшего понимания и для правильности принятия управленческих решений. Темп нашей жизни стал настолько высоким, событий происходит настолько много и все они достаточно стрессовые, что не каждый справляется с этим объемом. И я думаю, что более глубокое и частое общение позволит вовремя дать какой-то совет или направить в правильное русло.
Больше новостей АПК — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!
