У «Магнита» 20 собственных предприятий в разных регионах. Расскажите, пожалуйста, чуть подробнее какой ассортимент продукции они выпускают?
Мы выпускаем только продукты питания. Есть три основных направления, первое — это агронаправление, в рамках которого мы занимаемся овощами закрытого грунта, грибами и зеленью. Второе большое направление — это промышленный блок, в котором мы производим очень широкую линейку продукции от заморозки до кондитерских изделий и хлебопродуктов. Третье направление — это агроконтрактация: долгосрочные договоры с производителями сельхозпродукции. При этом важно понимать, что собственное производство для «Магнита» — это не просто еще один актив, а способ создать дополнительную ценность для наших покупателей. И мы смотрим на собственное производство, на весь блок, которым я занимаюсь, как на систему, которая дает потребителю стабильное качество и гарантированный результат, за которым он вновь и вновь приходит в магазины группы компаний.
Производственные площадки компании выпускают продукцию только для «Магнита» или и для не так давно приобретенной «Азбуки вкуса» тоже?
Для «Азбуки вкуса» мы ничего не производим и пока не планируем. При этом мы выпускаем продукцию для сети «Дикси», которая тоже входит в группу компаний «Магнит», а также для нашего нового формата «Заряд от Магнита» (компактные магазины с фокусом на готовую еду, кофе и снеки). Кроме того, у нас есть контрактное производство для других игроков, например, работаем с компанией «Прогресс» - выпускаем для нее сухие завтраки под брендом «Фанни Ямми», которые затем компания самостоятельно поставляет в разные торговые сети. Также производим продукцию под брендом «А4» известного блогера Влада Бумаги. Ее маркетингом и реализацией занимаемся не мы сами, а его команда.
Источник «Магнит»
Недавно была новость, что «Магнит» запускает линейку ЗОЖ-продукции «ЗОЖно несложно» - она будет производиться на этих же мощностях?
Это новый бренд который делает наша команда СТМ, с моей точки зрения, достаточно удачно. Посмотрим, как будет в продажах. Очевидно, что тренд на здоровое и осознанное питание усиливается, и команда СТМ приняла решение выделить в отдельную категорию часть продуктов. Часть ассортимента «ЗОЖно несложно» будем производить на наших мощностях и надеемся на хорошие результаты в продажах.
Как вы предварительно оцениваете итоги 2025 года для агропромышленного комплекса «Магнита»?
Для нас 2025 год стал очень успешным, мы высоко оцениваем его итоги. Выручка по всем направлениям, о которых я ранее говорил, суммарно увеличилась на 28%. Это очень хороший результат, мы даже опередили темпы роста основного розничного бизнеса «Магнита». При этом выручка всего комплекса впервые превысила 100 млрд рублей. Но самое главное, как мы оцениваем, что год для нас сильный — это когда покупатель видит стабильность и высокую ценность нашей продукции, а бизнес — эффективность. И здесь по обеим частям нашего фокуса был успех. В 2025 году очень многие наши продукты стали лидерами продаж в своих категориях в «Магните». Не секрет, что сейчас непростая ситуация с инфляцией себестоимости, но при этом наша внутренняя эффективность оказалась выше ожиданий по всем операционным и финансовым показателям.
На ваш взгляд, какие преимущества «Магниту» дает наличие собственного производства продуктов питания в условиях конкуренции с другими ритейлерами?
Вообще это уникально для российского рынка и достаточно редко встречается на глобальном рынке, когда ритейлер настолько глубоко интегрирован в производственную часть. И я считаю, что благодаря собственным производствам мы находимся на острие инноваций в разработке продуктов питания. Уникальность нашей позиции в том, что у нас есть очень хорошая производственная база. Предприятия, которые входит в наш периметр, это по большей части лидеры из топ-3 или топ-5 по эффективности внутри своей отрасли. Мы работаем уже больше 20 лет, то есть накоплена очень большая производственная экспертиза.
Также мы существенно нарастили наши компетенции в разработке. Мы объединили всех продуктовых технологов, которые у нас были, плюс усилили эту команду за счет ведущих категорийных директоров из «Магнита», и сейчас можем с гордостью сказать, что у нас есть внутреннее R&D по разработке. Это практически как в крупных международных компаниях, когда есть R&D центр, который смотрит на много лет вперед, ловит тренды, вырабатывает продуктовую стратегию — мы сейчас тоже этим занимаемся.
Следующий элемент, который позволяет нам быть на острие инноваций, — близость к данным потребителей. Мы почти сразу видим в статистике «Магнита» что происходит, можем анализировать чеки, данные программы лояльности. До прихода в «Магнит» я был на стороне производителя, и там мы тоже этим занимались, но в гораздо более усеченном виде. Здесь такой шикарный доступ к данным по всей группе компаний, что мы создали отдельное аналитическое подразделение, которое сейчас очень глубоко и с применением последних современных математических и статистических моделей позволяет нам видеть практически в реальном времени, что происходит. Все это в совокупности дает нам возможность выдавать интересные инновации, которые станут для «Магнита» дифференциаторами на рынке.
Сейчас серьезная конкуренция за покупателя, и нам кажется, что наша роль в том, чтобы помочь «Магниту» победить за счет уникального ассортимента, который никто не может повторить. Ни у кого из ритейлеров нет собственных теплиц, ни у кого нет собственных производств, таких, как у нас. Я сомневаюсь, что у кого-то есть такой масштабный департамент R&D. Поэтому, мне кажется, мы можем утверждать, что мы находимся на острие инноваций.
Источник «Магнит»
Не так давно была новость о том, что «Лента» присматривается к покупке тепличного бизнеса...
Это в том числе подтверждает то, что стратегия по развитию собственного производства правильная. Наши коллеги по цеху розничной торговли видят, чего «Магнит» может достигать благодаря собственным производствам, и вероятно тоже смотрят в этом направлении.
Оценочно, какова доля продукции собственного производства в структуре продаж «Магнита»? Есть ли задачи увеличения доли собственной продукции?
Доля — не самоцель для нас. Самоцель — это создание ценности для потребителя каждый день из года в год. Например, в овощах мы исторически имеем высокую долю, где-то, где мы только недавно начали работать, например, пекарни, — доля меньше, но это не значит, что результаты по выпечке хуже, чем по овощам. Если эти продукты уникальные, если они интересны, и люди за ними приходят вновь и вновь, это значит, что мы достигаем своей цели — создания ценности для потребителя. Также мы очень плотно работаем в связке с командой СТМ. Есть планы по развитию ассортимента, недавно было несколько перезапусков брендов и еще будет в ближайшее время. Мы, конечно, следим за тем, чтобы наша продукция и тот бренд, который создает команда СТМ, давала синергию, и мы действительно давали ценность потребителю.
Сколько новинок продукции собственного производства (в продовольственном сегменте) «Магнит» вывел на рынок в прошлом году?
В прошлом году у нас было 92 новинки, это немало. Если сравнивать с отдельно стоящей производственной компанией, то 92 новинки за год — это хороший результат. Во многом это происходит благодаря тому R&D центру, который я упоминал, который действует на стыке покупательской аналитики и трендов, которые мы видим в целом в потреблении. Бывает, что какой-то тренд появляется в одной категории, и если работать в другой, то можно его не заметить. А поскольку мы оперируем целиком в продуктовой рознице, то мы видим тренды, которые зарождаются в одних категориях, и быстрее их переносим в другие.
Идеи разработки инноваций — это то, что должно работать каждый день. На рынке есть очень много примеров, когда что-то громко стартует, очень интересная кампания по продвижению в первые месяцы, но потом мы смотрим статистику — нет повторной покупки этих продуктов. То есть на хайпе два-три месяца он продавался, а потом все, идет на спад. Это не наш путь. Наш путь — это создание инноваций, которые станут любимыми продуктами наших покупателей. У нас есть интересный пример по конфетам «Трюфель», которые мы сделали в партнерстве с «Абрау Дюрсо». Они многим полюбились, на Новый год вообще взрывные продажи. Это тот путь, который мы для себя выбираем. То есть мы не за сиюминутный хайп и громкий запуск, а за инновации, которые будут работать каждый день длительное время.
Источник «Магнит»
Сложно представить, что все эти 92 новинки, выпущенные в прошлом году, станут любимыми у покупателей, что-то же наверняка уйдет?
Разумеется. В целом рынок потребительских товаров — это ежедневная конкуренция за покупателя, остаются только сильнейшие. И даже те продукты, которые мы запускаем и которые продаются, мы не оставляем в неизменном виде, а регулярно корректируем на основе отзывов и дополнительных исследований. У нас был пример, когда мы запустили продукт, а он начал продаваться чуть ниже наших ожиданий. Мы оперативно проанализировали ситуацию, сделали потребительский тест, и поняли, что чуть-чуть не угадали с уровнем сладости. Достаточно быстро скорректировали рецептуру, и уже через месяц новый продукт попал на полки и стал лучше себя проявлять.
Из продуктов, которые мы недавно запустили, мой личный выбор — томат «Бакинский акцент». Мне кажется, что у него большой потенциал. Также мы выпустили под СТМ мармелад в виде кактуса очень необычной формы и вкуса. Он уже хорошо себя ощущает в категории жевательного мармелада, уверенно вошел в топ и, думаю, дальше будет еще больше завоевывать лояльную базу и расти. Мы будем следить за этими продуктами более пристально.
Источник «Магнит»
Вы привели пример того, как, изучив поведение потребителей, скорректировали содержание сахара и продукт стал лучше продаваться. А бывает наоборот — решили что-то улучшить, но стало хуже?
Бывает. На моей памяти больше года назад был пример, когда мы скорректировали рецептуру каши и нам казалось, что стало лучше. Но получили очень много комментариев с просьбой вернуть старую, какой она была. Люди привыкли к такому вкусу, и мы его вернули.
Мы уже упоминали ЗОЖ, а какие еще тренды в потребительском поведении в прошлом году влияли и сейчас влияют на производственные стратегии компании?
Сейчас везде очень сильный тренд на Азию, и мы не остаемся в стороне. Сделали на нашем производстве в Твери азиатские снеки под маркой Eastrail — пшенично-рисовые трубочки со вкусом кимчи и шиитаке. Была понятная для нас технология, которую мы отработали какое-то время назад, но не знали, куда ее применить, и тут увидели, что, оказывается, это азиатский экструзионный снек и сделали достаточно успешный запуск. У нас в планах совместная коллаборация с одним из производителей из Южной Кореи по разработке азиатской лапши для варки под нашим брендом. Думаю, в ближайшие несколько месяцев она уже появится на полках.
Источник «Магнит»
А, например, тренд на продукты с повышенным содержанием белка?
Мы не так активно в нем участвуем, поскольку не производим молочную продукцию. Но у нас есть несколько разработок, например, сейчас рассматриваем возможность расширить линейку маффинов и выпустить протеиновые. Но к этому тоже нужно очень ответственно подходить, потому что, к сожалению, стало много продуктов, которые утверждают, что они протеинсодержащие, но при этом они не сбалансированные. Несложно добавить в продукт много протеина, но, если при этом продукт не будет сбалансированным — пользы от него будет немного. Мы очень ответственно подходим к разработке и, как я ранее говорил, не ищем хайпа на три месяца, чтобы потом исчезнуть.
С какими сложностями в 2025 году сталкивались ваши производственные комплексы?
Сейчас непростой период, потому что у всех игроков себестоимость растет быстрее, чем цена реализации на полке. Как производственник скажу, что рост себестоимости всегда требует дисциплины. И у нас она есть, мы очень пристально следим за нашей производственной себестоимостью. Как только что-то начинает отклоняться от того, как мы запланировали, мы сразу начинаем на это реагировать, искать возможности оптимизации внутри — как мы это делаем, сколько ресурсов мы на это тратим. Например, переход к более долгосрочным контрактам позволяет зафиксировать цены на сырье на более длительное время.
Вторая сложность в том, что потребители в России сейчас живут в некой новой парадигме: они привыкли к новинкам, им постоянно нужны новые продукты, новые впечатления. И отрасль — розница и производство продуктов питания — должна жить в этой парадигме, быстро разрабатывая и запуская продукты. Кто быстрее проанализирует, поймет, где закрытая потребность, где мы можем создать ценность для потребителя — тот будет выигрывать.
А как у вас на производствах обстоят дела с кадрами? Как стараетесь удерживать и привлекать сотрудников?
Не думаю, что открою большой секрет, если скажу, что в целом у всех с кадрами большие сложности, и мы не исключение. При этом у нас по итогам 2025 года общая укомплектованность собственным персоналом составила 88% — это хороший показатель, в принципе высокий для нашего рынка. Конечно, мы делаем ставку на людей и улучшение условий труда, инвестируем в карьерный рост сотрудников. Когда у нас открываются какие-то вакансии, мы в первую очередь смотрим, можем ли мы закрыть ее изнутри: кого-то с одной площадки перевести на другую или повысить. Мы много, где внедрили сдельную оплату труда, которая позволяет людям, которые эффективно работают, зарабатывают больше, чем они могли бы при прежней системе оплаты. Активно работаем с вовлеченностью: у нас есть спортивные турниры между площадками, конкурсы профессионального мастерства, где люди могут посмотреть, как работают другие, что-то узнать.
Отдельно хочу отметить программу наставничества, которая действует у нас не первый год. У новичков, которые к нам приходят, есть наставник, который сопровождает на всех этапах первый год в должности и в дальнейшем развитии, передавая лучшие практики и корпоративные ценности новым сотрудникам. У нас сейчас на 60 уникальных должностях есть программа наставничества, и мы продолжаем ее расширят.
Поэтому, суммируя, скажу, что, конечно, с кадрами сейчас очень непросто у всех. Но мы стараемся максимально повышать ценность работы на производствах группы компаний «Магнит», потому что чем ниже текучесть кадров, и чем дольше у нас человек работает, тем при прочих равных он более эффективен благодаря накоплению опыта и лояльности. Для нас это очень важный фактор в борьбе за персонал.
Источник «Магнит»
Сейчас многие агрохолдинги начинают готовить для себя кадры буквально со школы, создавая агроклассы, сотрудничают с высшими учебными заведениями, техникумами, колледжами. «Магнит» ведет подобную работу?
Мы сотрудничаем с несколькими профильными университетами и колледжами. Фокусируемся на узконаправленных профессиях: смотрим на агрономов, сотрудников лабораторий и инженеров. В этом году планируем запустить стажировки на производствах и опробовать модель целевого обучения с последующим трудоустройством. Причем мы хотим, чтобы целевое обучение проходило с участием экспертов «Магнита»: чтобы инженер с нашей производственной площадки или главный агроном одного из наших тепличных комплексов проводил мастер-классы, давал проектные задания. Мы видим в этом возможность подобрать себе кадры прямо со студенческой скамьи, плюс — это дополнительная мотивация для наших сотрудников, у которых есть желание поделиться своими знаниями с новым поколением. Мы видим очень большой отклик и желание сотрудников участвовать в этих программах.
Не так давно «Магнит» сообщил, что запускает масштабную программу автоматизации и роботизации своих производственных площадок и в течение полутора лет планирует вложить в нее свыше 800 млн руб. Расскажите подробнее об этом проекте.
Это комплексная программа, которая затрагивает почти все наши площадки. Она включает много автоматизаций различных частей производственной цепочки. Для меня автоматизация — это гарантия высокого качества и управления себестоимостью продукции. Если этим не заниматься, невозможно будет удержать параметры в производственном процессе. В первую очередь, для нас эта программа решает проблему нехватки персонала, в том числе на физически тяжелых операциях. Мы провели большую работу по поиску промышленных роботов, много разных технологий предлагается, и здесь нет универсального варианта. Это всегда адресное решение под конкретную производственную линию или объект. Мы работаем с очень многими компаниями, всегда ищем решение, когда есть и оборудование, и интегратор.
Финансовая окупаемость таких проектов очень хорошая, там высокие показатели возврата на инвестиции. Поэтому мы видим большой потенциал этих программ. Более 20% планов уже реализовали, многое запланировано на 2026 год. Проект начали в прошлом году, часть оборудования приезжает только в этом, но мы уже видим эффект, и это самое главное. Мы уже понимаем, что какие-то решения окупятся на 20—30% быстрее, чем мы изначально планировали. Стоимость труда сейчас высокая и внедрение таких технологий себя экономически оправдывает.
Источник «Магнит»
Кроме возможных задержек с поставками оборудования есть ли какие-то факторы, которые тормозят более активное внедрение решений по автоматизации и роботизации? Как насчет человеческого фактора, например? Люди не сопротивляются внедрению новых решений?
У нас ни на одной площадке не было такого, чтобы люди были против. Даже наоборот. Бывает, не верят, что будет работать, но, когда видят результат — уже сами предлагают идеи, что еще можно сделать, делятся, каких роботов видели, и что еще можно добавить. Поэтому по автоматизации мы будем двигаться только вперед.
В целом насколько в компании развит этот формат, когда сотрудники могут предлагать и внедрять какие-то идеи по повышению эффективности производства?
У нас на каждой площадке обязательно есть работа, которая ведется как в области бережливого производства, так и в любых внутренних процессах, когда люди могут выдвинуть рационализаторское предложение. Очень много идей приходит с производственных линий, где сотрудники каждый день видят все процессы и могут выдвинуть какую-то идею, которую руководство обычно поддерживает. Естественно, за рацпредложения выплачиваем премии, также награждаем авторов лучших идей по итогам года.
Вы говорили, что автоматизация защищает себестоимость, также упоминали долгосрочные контракты с поставщиками. Что еще позволяет вам ее контролировать?
Я придерживаюсь принципа, что себестоимость и цены удерживаются эффективностью, а не лозунгами. Это должно быть в ДНК — внутренняя эффективность, мы постоянно над этим работаем. Да, как я говорил ранее, инфляция затрат обгоняет инфляцию полки, но, когда мы подводили итоги 2025 года, мы увидели, что нам удалось сдержать рост как за счет каких-то крупных проектов, так и большого числа микроусилий. Это и бережливое производство, и рацпредложения, и поиск эффективности в роботизации и автоматизации. То есть мы изо дня в день занимаемся повышением внутренней эффективности.
Источник «Магнит»
Недавно «Магнит» купил у компании «Колос Кубани» комплекс по выращиванию голубики и яблок площадью 155 га. Каковы стратегические причины этой покупки для компании?
Да, действительно, мы закрыли сделку. Для нас это выход в новые сегменты. Яблоки, в принципе, понятный продукт для наших покупателей, Россия идет практически к полной самообеспеченности яблоками, и мы тоже со своей производственной и агроэкспертизой можем эффективно их выращивать и хранить. С точки зрения голубики, мы видим очень бурный рост в ягодах, потребление продолжает расти. Здесь было хорошее сочетание — яблоневый сад и сад голубики, поэтому для нас это хороший, эффективный актив. Он находится в Краснодарском крае, там хорошая логистическая синергия с другими нашими производствами. В этом году уже летом планируем поставить первый урожай на полки магазинов «Магнит».
А еще на какие-то производственные активы смотрите?
У нас есть несколько стратегических векторов, на что мы смотрим. Вектор номер один — секторы, где мы операционно уже сильны. Например, мы много лет подряд получаем награды за самую высокую урожайность шампиньонов, в прошлом году получили награду и по вешенке от Ассоциации грибоводства. При этом мы не закрываем полностью потребность «Магнита» в грибах и здесь нам интересно развитие. В тепличном овощеводстве, хоть мы и не такой крупный игрок как «Рост» или «ЭКО-культура», но мы на своих площадях достигаем хорошего уровня эффективности и опять же не закрываем все свои потребности. Поэтому на возможности покупки теплиц тоже смотрим. Мы видим большой рост в ягодах и также периодически рассматриваем такого рода активы.
Что касается промышленного производства, то мы в основном развиваемся через расширение и покупку производственных линий на текущей площади. Нам кажется, так более эффективно. Например, в прошлом году поставили новую линию по жевательному мармеладу, очень успешно. Поэтому непосредственно в промышленности сделки не рассматриваем. Но, например, пристально следим за категорией готовой еды — это очень бурно развивающийся сегмент. Смотрим как на существующие производства, так и, возможно, на какие-то свои производственные мощности.
Повторюсь, нам не нужен просто еще один актив в структуре группы компаний, у нас целый комплекс разных производств, которые помогают «Магниту» побеждать, поэтому самый главный критерий — чтобы актив создавал ценность для покупателей и бизнеса. Обладая знаниями в производстве и выращивании, мы можем максимально быстро эти активы интегрировать в свою структуру. Сделку голубике и яблокам мы закрыли недавно, и уже этим летом будем собирать первый урожай, который поступит к нам на полки. Вряд ли как отдельно стоящий актив можно было так быстро вывести это предприятие на нужные нам стандарты.
В июле «Магнит» сообщал, что начал поставки в свои магазины зелени, выращенной в новом производственном комплексе «Зелень Юга». Как оцениваете работу этого предприятия и перспективы его развития?
Предприятие «Зелень Юга» работает год. Выращивание зелени — новое для нас направление, и пока мы не слишком довольны результатами, но видим, где можем их улучшить. На таком коротком отрезке рано делать выводы. Мы пока не вышли на плановую производственную мощность, продолжаем отрабатывать процессы. Потенциал этого сегмента есть, он большой, это перспективное направление, поскольку рынок зелени будет расти на фоне тренда на ЗОЖ и сбалансированное питание. И здесь очень важный фактор — это свежесть продукта, а срок хранения зелени крайне маленький. За счет интеграции в логистическую цепочку «Магнита» мы можем дать для сети плюс два-три дня жизни этого продукта на полке, а это очень важно для зелени. Поэтому будем работать.
Источник «Магнит»
В продолжение темы зелени — в 2021 году «Магнит» открыл вертикальную теплицу рядом со своим суперстором в Краснодаре. Как себя чувствует этот проект?
В 2021 году, когда запускался проект, были другие рыночные условия. Он несколько лет тестировался, но не показывал необходимой эффективности и сейчас закрыт. Это тоже очень важно — иметь смелость закрывать проекты, которые не показывают нужный уровень экономической отдачи. Планов по перезапуску вертикальной теплицы у нас нет.
Вы уже упоминали грибы. Расскажите чуть подробнее, как развивается грибное производство «Магнита», есть ли планы по его расширению или увеличению ассортимента?
Мы пятый год подряд признаемся лучшими по урожайности шампиньонов. Что особенно отрадно, по итогам 2025 года наш второй грибной комплекс тоже получил награду за урожайность вешенки. Планов по расширению ассортимента нет, потому что не сформирован спрос. Мы можем выращивать опенок, шиитаке и другую экзотику, но мы не видим устойчивого спроса на эти виды грибов на рынке, а они достаточно нежные в хранении. Поэтому мы сейчас фокусируемся только на шампиньоне и вешенке, но технологически готовы производить и экзотику. В целом, потребление грибов на душу населения в России пока ниже, чем в других странах, при этому у «Магнита» есть успешный опыт формирования спроса: мы показали, что можно поставлять хороший, качественный свежий гриб на полку, и это сыграло свою роль в развитии грибоводства и популяризации шампиньонов в стране. Десять лет назад они в основном были импортными, а сейчас отечественные шампиньоны — основа рациона питания для очень многих людей. Потенциал у отрасли есть, будем надеяться, что и на экзотику со временем тоже перейдем.
Источник «Магнит»
Сохраняет ли «Магнит» интерес к нишевым культурам и немассовым сортам овощей/ фруктов?
Интерес есть. Мы в основном развиваем это направление через агроконтрактацию: работаем с фермерами, с небольшими сельхозпроизводителями. У нас каждый год растет число партнеров и по итогам 2025-го их было уже более 160. При этом основа — это все равно, конечно же, борщевая группа, яблоки, бахчевые культуры. Нишевые культуры потому так и называются, что на них есть небольшой спрос, но мы где-то видим потенциал его увеличения и его отрабатываем.
Сами что-то нишевое выращиваете?
В комплексе «Зелень Юга» мы выращиваем, например, кинзу и базилик — их можно назвать нишевыми. Но объемы несопоставимы с объемами зеленого лука и укропа. Пробовали выращивать опенок в грибном комплексе — спрос недостаточный. Во что-то более нишевое пока не идем, в теплицах нам все-таки нужны массовые позиции, которые будут закрывать интересы на всей географии сети — черри, коктейльный томат. Тут можно экспериментировать с сортами, чем мы и занимаемся, чтобы найти следующий большой хит, который станет суперпопулярным, как «Бакинский акцент», который я упоминал.
Как оцениваете успешность работы агроагрегаторов «Магнита»? На ваш взгляд, законодательное закрепление понятий «агроагрегатор» и «фермерская продукция» будет как-то способствовать развитию рынка такой продукции?
Мы считаем, что агроагрегатор — это рабочая модель. Мы развиваем ее в нескольких регионах. У нас за прошлый год в два раза выросли поставки от фермеров в натуральном выражении, сейчас у нас более 45 фермерских хозяйств поставляют свыше 250 наименований продукции именно через агрегаторы. Мы отдельно выделяем продукцию фермеров на полках в супермаркетах и суперсторах. И, конечно, поддерживаем законодательное закрепление понятия такой продукции, это очень важно.
При этом сейчас есть другая сложность: неравные условия между розницей и маркетплейсами в плане реализации продуктов питания, в том числе фермерских. Цифровые платформы реализуют их по комиссионной модели как посредники, мы же в сети или как агроагрегатор, выкупаем продукцию, полностью контролируем ее качество и продаем потребителю. То есть сейчас по всей стране в пунктах выдачи заказов через маркетплейсы можно купить фермерскую продукцию, при этом непонятно, кто отвечает за ее качество. И нам кажется, что очень важно законодательно проработать именно эту модель безопасности потребителя. Потому что в случае сетей у нас тройной контроль качества как на этапе аудита фермера, так и на приемке, и потом на нашем хранении, и когда этот продукт на полке — вы можете быть уверены, что это точно качественный продукт, который мы проверили. В маркетплейсах — непонятно.
В пользу маркетплейсов приводится аргумент, что это бесконечная полка для малого бизнеса. Но наш опыт показывает, что и в сетях есть большие возможности для фермеров, для малого бизнеса. Мы ежегодно увеличиваем число поставщиков, включая малые и микропредприятия. И как раз модель фермерской агрегации позволяет и кооперативам, и малым, и микропоставщикам получить понятный и надежный канал сбыта для своей продукции. Требования закона о торговле не мешают им работать, наоборот, обеспечивают защиту прав всех участников — и поставщиков, и торговых сетей, и потребителей. Здесь, конечно, хотелось бы выравнивания условий и сбалансированной конкуренции между платформами и розничными сетями.
Если резюмировать — какие у «Магнита» планы и цели по развитию собственного производства продуктов питания, каковы главные приоритеты на ближайшие года три?
Наш приоритет очень понятен — создавать потребительскую ценность, которая работает каждый день из года в год. Это и инновации, это и тот уровень качества, который мы даем, это и внутренняя эффективность. С точки зрения направлений, мы сейчас очень активно развиваемся в сегменте готовой еды.
В конце 2025 года запустили пять новых производственных линий выпечки в разных локациях, продукцию уже можно найти в магазинах «Магнит», где есть пекарни и кофе — туда мы уже поставляем выпечку собственного производства. Плюс готовая еда, в частности упакованная готовая еда- очень перспективное направление, на которое мы активно смотрим и не исключаем запуска собственного производства. Поэтому будем продолжать развиваться, создавать потребительскую ценность и радовать наших покупателей и дальше.
Больше новостей АПК — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!
