Период распада -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Период распада
Татьяна Кулистикова
Агроинвестор
июнь 2013
Почему агрохолдинги банкротятся и перестают существовать

Меньше чем за пять лет ушли с рынка или из-за финансовых проблем сменили владельцев холдинги, входившие в число лидеров своих секторов — такие как «Вамин», САХО и «Разгуляй». Одни были заметными игроками в регионах или федеральных округах («Золотой колос», «Оптифуд», «Изумрудная страна»), другие незадолго до дезинтеграции даже собирались на IPO (ОГО и «Евросервис»). Это только начало, уверены эксперты: банкротства продолжатся.

Проблемы у агрохолдингов были всегда: неэффективность менеджмента, отсутствие правильной организации производственных и бизнес-процессов, неграмотная бюджетная политика и т. д., перечисляет член научно-экспертного совета при комитете Госдумы по аграрным вопросам Данил Фербиков. «Переломным моментом, на мой взгляд, стал кризис 2008 года, после которого было несколько засушливых лет», — говорит он. Задолженность многих компаний в течение этих лет стала критической, качество долговых портфелей и отраслевые условия ведения бизнеса ухудшились. Результатом стали банкротства и смена собственников агрохолдингов, многие из которых работали на рынке не один десяток лет.

Истории провалов

До недавнего времени государственные банки были лояльны к должникам из агросектора, но в последние два года проблемные задолженности реструктурируют все менее охотно или отказывают в очередной кредитной линии на пополнение оборотных средств. Последнего не пережили такие компании, как алтайская «Изумрудная страна» и ростовский «Оптифуд».

Первым примером банкротства и распада можно считать питерскую группу компаний «Евросервис», основанную в 1991 году. В лучшие для себя годы холдинг контролировал около 25% импорта мяса птицы, занимал 15% рынка белого сахара, а в какой-то момент даже претендовал на лидерство в этом секторе. У компании было 12 сахарных заводов и 220 тыс. га пахотных земель. Выручка в 2007 году составляла $1,3 млрд, EBITDA — $132 млн. В 2008 году «Евросервис» планировал IPO, рассчитывая привлечь в ходе размещения $300−500 млн. Но в ноябре того же года сахарная «дочка» группы допустила дефолт при погашении выпуска облигаций на 2 млрд руб., а уже в декабре два сахарных завода в Краснодарском крае начали банкротиться. Общая задолженность «Евросервиса» перед банками составляла $650 млн, около 60% приходилось на Россельхозбанк. Активы группы в итоге перешли к кредиторам и были распроданы.

История еще одного из старейших (основан в 1988 году) агрохолдингов страны, ОГО, фактически завершилась — в марте компанию признали банкротом. Это первое банкротство крупного агрохолдинга после «Евросервиса». Задолженность ОГО оценивается в 8,6 млрд руб., основной кредитор — тоже РСХБ. Суммарная выручка компаний группы за первое полугодие 2012-го — 4,3 млрд руб., хотя семь лет назад превышала 11 млрд руб./год. В 2008 году, как и «Евросервис», ОГО собиралась на IPO, а уже в 2009-м у нее начались проблемы и дефолты. Основной акционер холдинга Илья Карпов утратил контроль над компанией, который перешел к структурам банка «Кремлевский» и нескольким физлицам, ранее владевшим водочной группой «Парламент». Они обвиняли Карпова в выводе активов и получении неподъемных кредитов, он их — в вымогательстве оставшегося у него пакета и выводе Завкафедрой агроэкономики экономического факультета МГУ Сергей Киселев считает основной причиной банкротств агрокомпаний агрессивный рост в надежде на устойчивый спрос и позитивную ценовую динамику рынка. «Они росли за счет кредитов, возврат которых на определенном этапе стал невозможным, перекредитоваться тоже не получалось: банки стали не только отказывать в деньгах из-за сложного положения или отсутствия у холдингов надежных залогов, но и настойчиво требовать вернуть долги», — резюмирует эксперт.

Многие из холдингов не просто развивались в долг, а финансировали краткосрочными деньгами долгосрочные проекты, указывает Фербиков. Эта стратегия работала до тех пор, пока была возможность постоянно перекредитовываться, пример — «Оптифуд», говорит он. Государство в лице госбанков тоже совершило ошибку, сделав ставку на кредитование крупных агробизнесов с не всегда оправданными и понятными стратегиями развития. Есть и другая сторона проблемы, рассказывает Солоусов: «Если их ставки по кредитам доходят до 24% годовых, то о какой эффективности работы с государством можно говорить? Бизнес с доходностью 5−7% просто не может существовать на такие кредиты».

Погодно-климатический фактор тоже не нужно сбрасывать со счетов, говорит Фербиков: даже самый безупречный бизнес-план может быть перечеркнут двумя неделями засухи. Другое дело, что грамотная стратегия развития и профессионализм менеджмента сводят риски к минимуму, но у многих агрохолдингов, к сожалению, все по-другому: сложная и рыхлая структура разнотипных предприятий, непрозрачные и непоследовательные способы получения и распределения прибыли. «Изначально были большие сомнения относительно возможности эффективного использования средств в таких масштабах», — добавляет Киселев. После финансового кризиса и ухудшения рыночной конъюнктуры (волатильность цен на зерно, экстремальные погодные условия) обнаружились ранее имевшиеся проблемы, особенно связанные с возвратностью кредитов и способностью компаний генерировать устойчивый доход.

Можно все беды сваливать на погоду, дешевое/дорогое зерно и придумывать много внешних факторов, объясняющих банкротства, но компании с долгосрочными планами занимаются страхованием и хеджированием, делают какие-то запасы ликвидности, заключают фьючерсные контракты с фиксированной ценой, чтобы снизить риски, перечисляет вице-президент по финансам «Мираторга» Вадим Котенко.

Примеры бизнесов с суперинтересной и перспективной стратегией развития в аграрной сфере тоже есть, замечает главный эксперт Центра экономического прогнозирования Газпромбанка Дарья Снитко, но многие участники рынка неграмотно работают с финансированием и недооценивают возможности роста эффективности с помощью, к примеру, автоматизации или управления закупками. По наблюдениям руководителя проектов «Агропромышленный комплекс» консалтинговой группы «НЭО Центр» Олега Коломийца, управленческие просчеты чаще всего связаны с формированием больших кредитных портфелей, которые агрохолдинги не в состоянии погашать и даже обслуживать. В банкротстве крупных холдингов как раз вина менеджмента, соглашается гендиректор холдинга «Русское зерно» Алексей Верхотуров. Скажем, предприятия ОГО работали нормально, вряд ли погодный фактор мог повлиять на птицеводство группы. «Они не смогли обслуживать кредиты и в итоге разорились», — резюмирует Верхотуров. Такой подход к финансированию проектов — по сути, экономическое преступление, категоричен Солоусов: «Это заведомая потеря денег банков или государства, стопроцентный риск банкротства».

Благоприятная рыночная ситуация 2000-х годов при одновременном росте господдержки стала соблазном для инвесторов брать короткие кредиты, вспоминает Котенко. «В свиноводстве, когда цена на «живок» была высокой, многие не следили за структурой кредитного портфеля», — говорит топ-менеджер.

Сфера риска

Сейчас в группе риска компании, у которых неблагоприятные показатели по закредитованности, соотношению выручки, прибыли и издержек, говорит Киселев из МГУ. «Косвенными признаками надвигающегося банкротства могут быть распродажа непрофильных активов, невыплата дивидендов, снижение капитализации», — перечисляет он. По мнению Клягина, сейчас в тяжелом положении, прежде всего, растениеводы, поскольку у них растут издержки, а мировая конъюнктура не самая благоприятная. «А на мой взгляд, в опасной зоне находятся агрохолдинги, занятые животноводством, так как отрасль переживает не лучшие времена», — думает Фербиков. По его мнению, жизнеспособной может быть структура из нескольких хозяйств, объединенных общим финансовым центром, но полностью самостоятельных в вопросах производства и реализации.

Вадим Котенко из «Мираторга» считает, что сейчас больше рискуют компании без вертикальной интеграции бизнеса и с нездоровой долговой нагрузкой, структура кредитных портфелей которых не соответствует структуре денежных потоков. «Хотя общей формулы нет: например, в зерновом бизнесе короткие кредиты — нормальное явление, потому что берутся для оборотных вложений, — добавляет он. — Но у тех, кто инвестирует короткие деньги в долгосрочные проекты, будут проблемы».

Пополнить список банкротов могут все, пессимистичен Солоусов из «Метрополя». «Нужно менять бизнес-модели: проводить реструктуризацию бизнеса, вести жесткий контроль за кэшем, сокращать издержки, переходить на продуктовую специализацию (компания сначала фокусируется на каком-то одном продукте, затем поэтапно на двух-трех), — советует он. — Рост должен быть органическим, ни в коем случае не через M&A, не через кредитование и покупку активов, контролировать которые почти невозможно. Нужен фокус на маржинальные продукты, которые могут стать спасательным кругом для многих компаний». Банкротства продолжатся, согласен Жемчужников из «Сельхозинвеста»: в зоне риска компании без достаточной финансовой устойчивости, обеспеченной собственным капиталом, а таких на рынке до 90%. Уверенно могут работать такие крупные холдинги, как «Мираторг» или «Черкизово», в свое время сумевшие «подняться» за дешевые деньги, говорит он.

Ситуация в экономике сейчас плохая, она балансирует на грани стагнации, а в последние месяцы снижается платежеспособный спрос в потребительском секторе, рассказывает Клягин. «Этот год для сельского хозяйства будет не очень благоприятным, хотя стратегически сохраняются возможности роста: глобальный спрос на продовольствие продолжает увеличиваться», — обнадеживает аналитик.

Прошло время, когда активы генерировали прибыль сами по себе, а цены в России независимо от конъюнктуры рынка были ниже мировых, и маржу можно было создавать на одной только этой разнице, уверена Снитко из Газпромбанка: «Сейчас мы окончательно интегрируемся в мировой рынок, и с прибылью будут работать холдинги, которые следят за затратами, с эффективным организационным и оперативным управлением».

Увлечение масштабами
По словам Коломийца из «НЭО Центра», в сложившихся условиях наиболее эффективны все же вертикально интегрированные комплексы. Вертикальная интеграция — вынужденная мера, уверен Клягин из «Финама»: компании идут по этому пути, потому что на рынке почти невозможно купить сервис и сырье хорошего качества по приемлемым ценам. «Это специфика не российского рынка, а нынешнего этапа его развития, — поясняет аналитик. — В других странах все это было, условно говоря, лет 50 назад». Одной из причин проблем «Оптифуда» называют отсутствие собственных кормозаводов (у компании были только кормоцеха), но дело не в этом, уверен аналитик. Если на рынке доступны корма нужного качества, то можно сосредоточиться на производстве мяса птицы и закупать их. Но в период волатильности зерновой конъюнктуры отсутствие непрофильного актива стало стресс-фактором для бизнеса: из-за роста цен на сырье подорожали корма. Если бы у компании был комбикормовый завод, то этот риск был бы управляемым, когда издержки можно контролировать и минимизировать.
Вертикальная интеграция позволяет снизить риски: у компании, производящей только зерно, при нынешней волатильности рынка почти нет шансов выжить, замечает Вадим Котенко из «Мираторга». Правда, он признает, что его холдинг вынужден выстраивать цепочку от поля до прилавка просто потому, что на рынке нет адекватных и надежных аутсорсных услуг. «Например, мы развиваем свою логистику, хотя было бы лучше сосредоточиться на производстве продукции и маркетинге. Но мы вынуждены строить склады, создавать транспортный парк, потому что в необходимом нам объеме никто не может оказать качественную услугу, — делится топ-менеджер. — Европа и весь мир идут другим путем, там каждый занимается своим делом. У российских холдингов просто нет альтернативы». Запрос на вертикальную интеграцию остается, несмотря на дезинтеграцию крупных игроков, констатирует Клягин. Только нужно понимать, когда это выгодно, а когда опасно для развития, и это уже вопрос качества менеджмента, добавляет аналитик. Главное, вовремя остановиться — чтобы, например, начав производить спецодежду, не выпускать нитки и красители для ткани, соглашается Котенко. «Но если вдруг на рынке действительно нет чего-то, что нужно для развития бизнеса, этим придется заниматься самостоятельно, — добавляет он. — Например, мы развиваем сеть АЗС в регионах, где есть наш автомобильный трафик: не потому, что нам хочется, а потому, что нет заправок». Но в целом непрофильные активы увеличивают риски, поскольку отвлекают часть ресурсов основного бизнеса, понимает Котенко. Держать их под контролем и правильно управлять ими можно, только имея качественную команду, заключает он.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще