КОНФЕРЕНЦИЯ 20.09.2019

Зарегистрируйтесь на Russian Crop Production-2019/20 по специальной цене!

Узнать больше
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!
Человеческий фактор
Мария Лушникова
Агротехника и технологии
31 октября 2013
Количество людей, занятых в сельском хозяйстве, с каждым годом сокращается. Виной тому не только низкие зарплаты, но и набирающий обороты процесс технической и технологической модернизации, после которой штат хозяйства может сократиться в разы. С одной стороны работник может оказаться не нужным: его заменят машины. Однако пока топ-менеджеры агрокомпаний намного чаще жалуются на нехватку квалифицированного персонала, чем на необходимость увольнять или трудоустраивать тех, кто лишается работы.
журнал «Агротехника и технологии»
июнь-август 2007
Фото: ИТАР-ТАСС

Удаленное от большого города село похоже на судно в дальнем океанском плавании. «Притока свежих людей ждать неоткуда, поэтому приходится иметь дело с теми, кто есть, — образно рассуждает директор компании «Агронова Эл» (Пензенская обл., выращивание сахарной свеклы и зерновых) Сергей Солод. — В этом сжатом пространстве и маневрируют руководители большинства хозяйств». По его словам, правила работы с кадрами на предприятиях все чаще диктуют непрерывно развивающиеся технологии. Свобода маневра все меньше: модернизация любого хозяйства сопровождается сокращением работников, а к оставшимся предъявляются более жесткие требования.

В то же время Сергей Чернов, гендиректор компании «Ашатли-Агро» (Пермский край, производство и переработка мясомолочной продукции), считает, что технологическая модернизация выгодна как руководству, так и работникам: «Когда мы закончим модернизацию нашего сырзавода, число нужных на производстве людей сократится с десяти до трех, при этом мощность переработки будет втрое выше, чем сейчас. Но вырастет и зарплата оставшихся сотрудников: вместо 3-5 тыс. руб./мес., как сейчас, они будут получать 10-15». Однако вместе с окладом повысится и ответственность каждого работника, признает Чернов.

Найти…

Крестьяне с трудом привыкают к новым условиям работы, замечает Галина Демишкевич их Российского центра сельхозконсультирования. Во многих сельхозпредприятиях даже такие «кабинетные» работники, как экономисты и бухгалтеры, не очень охотно переходят на новую для села систему автоматизированного бухучета — говорят, что «не привыкли».

Между тем техническая и технологическая недооснащенность агрокомпаний является одной из основных причин, по которым выпускники сельскохозяйственных и других вузов не идут работать в село. Их логика понятна: даже при сильном желании и способности к труду на земле на старом оборудовании добиться можно очень немногого. Но Чернов говорит, что трудно найти и сотрудников, соответствующих современным требованиям. «Наибольший дефицит кадров наблюдается на тех должностях, где работа особенно грязная и тяжелая, — добавляет директор племзавода «Учхоз «Краснодарское» (племенное свиноводство) Александр Носаленко. — Нам катастрофически не хватает скотников, свинарок, погонщиков скота. И дело не в деньгах. Проблема в том, что сегодня молодежь ни за какие деньги не хочет идти в сельское хозяйство. А пожилым людям этот труд не под силу». «Доярок и свинарок в нашем районе так мало, что мы вынуждены привозить их изо всех окрестных деревень, — соглашается Сергей Солод из «Агроновы». — Из-за нехватки работниц приходится ежедневно терять время и деньги на дорогу, да и им не слишком приятно дважды в день трястись в автомобиле». Что касается механизаторов, добавляет Солод, то здесь, как и в животноводстве, в первую очередь не хватает квалифицированных и ответственных кадров, способных работать на современных машинах. Впрочем, в подмосковной животноводческой агрокомпании «Дмитровское село» нашли выход из этого положения: чем дороже техника, которую обслуживает механизатор, тем больше его зарплата. Таким образом, у сотрудника, во-первых, появляется мотивация лучше работать, а во-вторых, он осознает меру своей ответственности за доверенную ему машину. «Говорят, что молодежь легко обучаема, умеет приспосабливаться к любым условиям труда. Однако я видел мало ребят, готовых ежедневно, без суббот и воскресений, вставать в пять утра, работать до седьмого пота и получать за это меньше, чем водитель маршрутки», — делится своими впечатлениями директор калужского КФХ «ДиК» Андрей Давыдов. Нежелание молодых людей «пахать», стоя по колено в навозе, вполне понятно, говорит он. Поэтому многие, попадая в село, работают спустя рукава и одновременно стараются нажиться на чем только можно — занимаются мелким воровством и перепродажей краденого. «К сожалению, опытных и дисциплинированных работников среди молодежи мало», — сетует Давыдов. Глава «ДиКа» даже составил образ «идеального работяги». Это крестьянин 35-45 лет, «прошедший выучку в советском колхозе, свыкшийся с железным распорядком дня и жестким ритмом сельхозработ», — перечисляет Давыдов.

Однако современный сотрудник агрокомпании должен быть не только дисциплинированным и ответственным, но еще и мастером на все руки, уверен Давыдов. «Для успешной работы нашему хозяйству достаточно очень малого числа работников, но все они должны быть специалистами широкого профиля», — говорит он. Время узкой специализации прошло, считает директор. В «ДиКе» есть два специалиста, которые делают все: помогают при отелах, заготавливают сено, огораживают пастбища и ремонтируют технику. «У нас 650 га земли, 350 голов скота и всего пять сотрудников: я, два моих помощника-«многостаночника», ветврач и бухгалтер. При этом ферма приносит прибыль, а соседний колхоз с несколькими десятками работников находится на грани банкротства — им даже нечем платить зарплату», — рассказывает Давыдов.

Президент холдинга «Русские фермы» из Московской области Андрей Даниленко сталкивается с другой проблемой: компании катастрофически не хватает сотрудников, способных работать в современной мегаферме. По его словам, существует также дефицит агрономов и специалистов по кормам. Впрочем, обучить их легче, чем ветеринаров и зоотехников, считает Даниленко. «Тех, кто противится внедрению новых технологий, увольняем без разговоров, — утверждает он. — Но добросовестные и увлеченные своим делом от нас не уходят: им нравится работать на современном предприятии». Хотя текучесть кадров сохраняется, признает Даниленко.

Другое подмосковное хозяйство, тепличная агрофирма «Белая Дача», проблем с квалифицированными кадрами пока не испытывает. «На инженерно-технических специальностях «текучка» почти отсутствует: здесь заняты люди, по-настоящему заинтересованные в продвижении новых технологий. К тому же эти сотрудники работают у нас не первый год, — рассказывает PR-директор компании Елена Медведева. — А если все же требуется найти специалиста — опираемся на рекомендации своих сотрудников: работающие менеджеры почти всегда могут посоветовать подходящего кандидата». Что касается менее ответственных должностей, то там текучесть кадров ощутимая, не отрицает Медведева. Но все же поиск новых работников не составляет труда: чтобы стать, например, овощеводом, на «Белой Даче» достаточно подмосковной прописки и медицинской книжки, говорит она.

С Медведевой согласен Сергей Солод из «Агроновы». «Подбор сотрудников через Интернет в сельском хозяйстве не слишком эффективен. Ведь надо учесть большие расстояния, проблемы с переездом, административные трудности (необходимость устроить ребенка в хорошую школу, найти квалифицированного врача и т. д.) и низкую мобильность населения. Поэтому мы при поиске людей ограничиваемся соседними деревнями, в крайнем случае районным центром. Отсюда и инструментарий — «сарафанное радио» плюс объявления в местной газете», — объясняет Солод. «Гармоничный коллектив — тот, где одинаково успешно трудятся молодые сотрудники и опытные специалисты, — рассуждает Владимир Ржевский, гендиректор компании «РусАгро-Инвест» (входит в группу «Русагро», объединяет 33 хозяйства в Белгородской обл.). — Однако найти ответственного работника среди молодежи сложно — это должен быть человек, любящий землю и готовый работать на ней с полной отдачей. Поэтому мы стараемся вычислять подходящих людей [из числа местных жителей] и при необходимости оплачиваем им учебу в сельхозвузе» Так же поступает и Носаленко из учхоза «Краснодарское». Он рассказывает, что в компанию ежегодно приходят работать по 2-3 молодых специалиста — выпускников Кубанского государственного аграрного университета. Это агрономы, инженеры-механики, энергетики и бухгалтеры.

… и удержать

Просто привлечь работника мало, необходимо создать условия, при которых он будет не только добросовестно работать, но и не уйдет к конкуренту. Самым действенным инструментом удержания сотрудника руководители хозяйств называют зарплату. В отличие от советских времен с их уравниловкой, сейчас выплаты стараются увязывать с объемом и качеством работы. В подмосковных «Дмитровских овощах» фиксированный оклад только у трактористов, водителей и ведущих специалистов. У остального персонала часовая или сдельная оплата. К примеру, в 2006 г. механизатору за тонну собранного зерна полагалось 22 руб., сельхозрабочие получали до 40 руб./час, а слесари — до 90 руб./час в зависимости от разряда.

В некоторых агрокомпаниях зарплата сотрудников ежегодно индексируется с учетом инфляции (в среднем на 5-15%) и роста доходности бизнеса. Однако это возможно не всегда. Сергей Чернов рассказывает, что рост и модернизация предприятий, а также жесткая конкуренция с переработчиками-монополистами не позволяют часто повышать оклады. И все же возможность заработать есть. Например, сотруднику «Ашатли» позволено совмещать несколько должностей на одном предприятии, замечает Чернов: «На мясокомбинате мастер холодильных установок может выполнять обязанности оператора газовой котельной, а тракторист -подрабатывать слесарем и давать животным корм. В результате оклады поднимаются на 25-50%».

Кроме ежегодно повышаемой зарплаты (в среднем на 20% в год) хорошим стимулом служат премии и возможность почти бесплатно съездить в отпуск, рассказывает Носаленко из учхоза «Краснодарское». «Мы вывозим своих сотрудников на Черное море — на базу КубГАУ. Ежегодно каждый может с семьей поехать туда на неделю, заплатив около 950 руб.», — говорит он. А по мнению Солода, сильная мотивация для крестьян — не денежное вознаграждение, а возможность заслужить уважение родных и соседей. «К агроному, зоотехнику или механизатору успешного хозяйства отношение селян лучше, чем к тому, кто трудится в неприбыльной и проблемной компании», — утверждает он. Именно «соревновательный момент» долгое время удерживал Солода от объединения с соседним менее рентабельным предприятием: после их слияния занятым там крестьянам некому стало бы доказывать свое первенство. Кроме этого, важным фактором директор считает развитие у работников чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, которое с распадом колхозов практически пропало.

В «Стойленской Ниве» также не отвергают соревновательный момент: результаты конкурса «Лучший по профессии» вывешивают на досках почета в каждом сельхозпредприятии холдинга и освещают в местных СМИ.

Их университеты

Еще один способ мотивации — обучение и повышение квалификации. Уровень подготовки большинства специалистов, нанимающихся на работу в компании, невысок, говорит Ржевский из «РусАгро-Инвеста». В первую очередь в хозяйства приходят местные жители, а не выпускники столичных сельхозвузов, поясняет он. «Но мы пытаемся поправить положение: например, проводим обучающие семинары, на которые приглашаем специалистов из управляющей компании, а также преподавателей вузов и консультантов компаний-партеров. Вопросы поднимаются самые разные, от устройства трактора до налаживания сбыта», — рассказывает Ржевский.

Помимо этого в «РусАгро-Инвесте» постоянно оценивают сотрудников. Опираясь на рекомендации коллег, результаты работы и данные тестов, работников отбирают в кадровый резерв. Для них попадание в эту группу становится дополнительным стимулом к работе.

Те, кто работает в «Стойленской Ниве», отправляются на курсы повышения квалификации по мере приобретения новой техники и оборудования. Обучение берут на себя специалисты фирм-поставщиков. Например, об оптимизации кормления КРС рассказывали сотрудники производителя добавок «Провими», а новый кормоуборочный комплекс представляли служащие «Матрикса Агритеха». Скоро дилеры New Holland и Kuhn будут обучать механизаторов работе на новых комбайнах и косилках, обещают в холдинге. Кроме этого, агрономы «Стойленской Нивы» участвуют в семинарах Белгородской государственной сельхозакадемии. По окончании курса каждому семеноводу выдается удостоверение, дающее право проводить апробацию посевов в своем хозяйстве.

Давыдов из КФХ «ДиК» рассказывает, что набирался опыта на ферме в США, а его сотрудникам достаточно навыков, которые они приобретают в его команде. «Каждый работник должен быть предпринимателем по духу», — уверен Давыдов. Никаких планерок он не проводит: сотрудники сами знают, когда и где им нужно быть и что делать. «А возникающие вопросы можно решить по мобильному телефону», — добавляет директор.

В «Русских фермах» основная форма обучения — стажировки за рубежом и работа с приглашенными специалистами в России. Результатами переобучения Андрей Даниленко доволен: «Например, наш рядовой зоотехник после четырех месяцев, проведенных на мегаферме в Штатах, превратился в высококлассного управленца». С ним согласен Носаленко из учхоза «Краснодарское». Он также считает, что оптимальный вариант повышения профессионализма работников — стажировка за границей и курсы повышения квалификации. «Наши сотрудники не только слушают лекции в Кубанском госагроуниверситете, но и ездят за рубеж обмениваться опытом. Например, животноводы посещали фермы и свинокомплексы в Англии, Дании и Германии — осваивали там технологии кормления», — рассказывает он.

Без повышения квалификации работники не то, что не вырастут — не выживут как профессионалы, подтверждает Сергей Солод. «Поэтому мы помимо системы непрерывного обучения внутри компании хотим ввести обучение на курсах и обмен опытом с российскими и зарубежными коллегами для всех специальностей без исключения», — мечтает он.

Куда податься?

И все же что делать работникам, которые «не вписались» в жизнь современных агрохозяйств? Вариантов несколько. Как ни странно, их может трудоустроить ранее уволившая компания. «Мощности нашего тепличного комбината в Подмосковье сокращаются, — рассказывает Медведева из «Белой Дачи». — Но если у сотрудников есть желание работать с нами и дальше, мы предлагаем им пройти переквалификацию. Например, бывший овощевод может окончить компьютерные курсы и перейти в логистический терминал, где всегда требуются операторы. А можно стать сотрудником «Белая Дача Трейдинга» и заняться переработкой овощей или обслуживанием техники».

Тем, кто не разбирается, как работать на компьютере (в основном это работники старшего поколения), компания предлагает другие варианты, в том числе трудоустройство в цветочных теплицах. «Легче всего молодым сотрудникам: они знакомы с компьютерной техникой и освоить остальное им несложно», — комментирует Медведева. Ей вторит Даниленко: «Не так давно в одном из наших хозяйств в связи с переоснащением пришлось сократить механизаторов с 30 до 15. Но одновременно на новом комплексе открылось более 100 вакансий, куда эти работники и перешли».

В «Стойленской Ниве», где больше 10 тыс. человек персонала, увольнять хороших работников «за ненадобностью» также нет нужды. Скорее, наоборот: за счет расширения производства в 2004—2007 гг. количество сотрудников выросло на 5-7%. Увольнение «лишних» - всегда палка о двух концах, считает Давыдов из «ДиКа»: «Когда крестьянину некуда идти, велик риск, что он пойдет воровать если не на свое бывшее предприятие, то к соседям. Поскольку такие случаи в нашем районе не редкость, приходится нанимать сторожей для охраны фермы».

Понимают эту проблему и в «Кабановском-Агро» (Алтайский край). Дошло до того, что в хозяйстве не увольняют даже совершенно недобросовестных и профнепригодных (а таких 5%). Руководство уверено: бывшие работники могут начать воровать, пить и, что самое худшее, увлечь за собой остальных. Так что расходы на содержание подобных кадров меньше, чем возможные убытки от их увольнения.

Впрочем, попавших под сокращение можно привлекать для сезонных работ. Так поступают в «РусАгро-Инвесте». «Мы используем таких людей на сенозаготовке, подборе зерна на току, прополке и уборке сахарной свеклы, а также на подвозе обедов на поля», — делится опытом Ржевский. Если получить сезонную работу не удается, то работник может попробовать устроиться на другое место. Когда после модернизации в «Кабановском-Агро» число механизаторов сократилось с 60 до 40, многие уволенные устроились в местную котельную и сельскую администрацию.

Если работы, сходной с той, что аграрий выполнял на прежнем месте, в районе нет, то можно попробовать себя в нетрадиционном сельхозпроизводстве. Например, когда в Нижегородской обл. в 2004 г. сразу ликвидировали пять колхозов, уволенные нашли работу на ферме «Нижегородский страус». Другой вид альтернативной занятости для аграриев — сельский туризм, который в несезон к тому же можно совмещать с основной работой. Галина Демишкевич из Российского центра сельскохозяйственного консультирования рассказывает, что в деревне Мартыново Ярославской обл. крестьяне недавно сами собрали коллекцию и организовали этнографический музей. Теперь у них нет отбоя от туристов, говорит она. После экскурсии посетителям предлагают обед «из печи», что также позволяет местным крестьянам заработать на сельхозпродукции. Деревня включена в туристический маршрут по Золотому кольцу, поэтому в выходные здесь бывает по 10-12 автобусов.

Трудности перехода
Должность руководителя провинциального подразделения — отличная площадка для карьерного роста. Но многие компании, посылающие квалифицированных топ-менеджеров в регионы, сталкиваются с недовольством и даже открытым сопротивлением крестьян. Доходит до сознательных поломок техники, открытого саботажа приезжего «хозяина». В компании «Эфко» рассказывают, что менеджеры иногда не приживаются на селе, поскольку не могут принять как данность тот факт, что говорят с крестьянами в буквальном смысле слова на разных языках.
Сельским жителям столичная речь, да еще деловая, непонятна. И логика там несколько иная: например, редкий крестьянин отреагирует на простое перечисление производственных показателей. Но знакомые и понятные крестьянам управленцы советской закалки не смогут эффективно управлять современным предприятиям. В итоге в компании нашли компромиссное решение: в каждом подразделении два топ-менеджера — столичный и местный (обычно это директор близлежащего совхоза или кто-то из уважаемых колхозников). Первый — грамотный управленец или экономист — общается с инвесторами, внедряет новые технологии, а второй растолковывает крестьянам действия напарника.
Показать еще
Статьи по теме


Рекомендации
Реклама