USD

72.377 (0,09%)

EUR

86.172 (0,16%)

MOEX

3819.07 (-0,28%)

BRENT

72.72 (-0,49%)

Пшеница

646 (1,10%)

Сахар

16.55 (-2,88%)

USD

72.377 (0,09%)

EUR

86.172 (0,16%)

MOEX

3819.07 (-0,28%)

BRENT

72.72 (-0,49%)

Пшеница

646 (1,10%)

Сахар

16.55 (-2,88%)

USD

72.377 (0,09%)

EUR

86.172 (0,16%)

MOEX

3819.07 (-0,28%)

BRENT

72.72 (-0,49%)

Пшеница

646 (1,10%)

Сахар

16.55 (-2,88%)

USD

72.377 (0,09%)

EUR

86.172 (0,16%)

MOEX

3819.07 (-0,28%)

BRENT

72.72 (-0,49%)

Пшеница

646 (1,10%)

Сахар

16.55 (-2,88%)

USD

72.377 (0,09%)

EUR

86.172 (0,16%)

MOEX

3819.07 (-0,28%)

BRENT

72.72 (-0,49%)

Пшеница

646 (1,10%)

Сахар

16.55 (-2,88%)

«МЕГАМИКС»: от «семейной компании» к полноценному HR-бренду

Партнёрский материал


«МЕГАМИКС»

«МЕГАМИКС»

Интервью с директором по персоналу Группы компаний «МЕГАМИКС» Наталией Красовской

— Наталия, расскажите, каким стал уходящий год для компании?

- 2020-й год был годом вызовов, и не только для компании «МЕГАМИКС», но и для всей отрасли и экономики страны в целом. В связи с этим планы, которые были намечены нами в конце 2019-го, пришлось пересмотреть, перестраиваясь буквально на ходу. Необходимо было быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. Поэтому, если говорить об HR-стратегии, «адаптивность», «гибкость» - ключевые слова уходящего года. Вместе с тем, нам удалось избежать серьезных кадровых потрясений, в первую очередь — благодаря открытой позиции наших акционеров, а также — внесению компании «МЕГАМИКС» в список системообразующих предприятий российской экономики. Мы — одна из немногих кормовых компаний, не прибегавших в уходящем году ни к переводу персонала на сокращенную рабочую неделю, ни к снижению зарплат или к уменьшению штатов. В итоге уже летом мы нашли «точку стабильности» и не стали прибегать к тем стрессовым мерам, которые, я знаю, были реализованы во многих других компаниях. 

— Численность персонала осталась такой же, как была, либо все же подросла или, напротив, сократилась?

- В целом, мы остались в сопоставимой с 2019 годом численности сотрудников. Что касается офисных работников — они остались в том же количестве, в производстве мы немного подросли — на волгоградской площадке добавили дополнительную смену. Также открылся новый производственный цех, который влился в структуру отдела исследований и разработок.

— Какие новые критерии вы ввели, какие программы или KPI для персонала?

- В 2020 году одним из главных критериев оценки команды стала эффективность.  Методики определения эффективности зависят от специфики каждого направления. Наши изменения нагляднее всего проиллюстрировать новыми стандартами к кандидатам на вакантные должности в департамент продаж. Эти люди в прямом смысле слова зарабатывают для компании деньги и, безусловно, от качества их работы напрямую зависит финансовый результат всего предприятия.  Хочу сразу сказать, что качество кандидатов на рынке труда, на наш взгляд, не изменилось — изменились наши требования, как работодателя. Под новые задачи пришлось пересмотреть парадигму отбора кандидатов. Например, мы стали применять дополнительные методы оценки «на входе»: помимо стандартного собеседования с HR-менеджером соискатели проходят кейс-собеседование и тестирование по заданным параметрам. Все это позволяет нам заранее выявлять ключевые факторы эффективности будущего сотрудника.

— Что такое кейс-собеседование и как оно проходит?

- Сейчас уже мало просто провести биографическое собеседование — требуется «оцифровать» кандидата по всем заданным параметрам. Недостаточно первичных выводов из резюме, нужен полноформатный портрет кандидата. Как раз эту задачу решает метод кейс-собеседования, когда кандидату предлагаются реальные сценарии из его практики. Мы смотрим, как он, применяя имеющийся опыт, выходит из той или иной сложной бизнес-ситуации с клиентами, с партнерами, в процессе переговоров. 

— Расскажите о системной оценке деятельности, которая с этого года введена в компании.

- Системная оценка деятельности персонала проходит два раза в год. Мы определяем количественные и качественные показатели работы, и в результате получаем рейтинг сотрудников. 70% веса в итоговой оценке — количественные показатели, прежде всего это объем и динамика продаж, их общая доходность. 30% веса — это оценка компетенций сотрудника: навык продаж, ориентация на результат, а также знание продуктового портфеля компании и т. д. Далее мы подбираем алгоритм работы с менеджерами в зависимости от их рейтинга. Лучшие сотрудники — наш «золотой фонд». Им мы даем приоритетную возможность дополнительного карьерного роста, участия в программах обучения, возможность получить статус наставника. Группа менеджеров, чьи результаты требуют улучшения, получают индивидуальные планы развития, по результатам выполнения которых принимается решение о дальнейшем сотрудничестве. 

— Правильно ли я понимаю, что с сотрудниками, не выполнившими план, вы прощаетесь? 

- Да, это так. Давайте не будем забывать, что процесс обновления команды — это данность для любой компании. Нам действительно пришлось попрощаться с сотрудниками, которые имели низкую эффективность, а также с теми, кто не был готов или не хотел меняться в соответствии с новыми вызовами. 

— Если сотрудник решает уволиться по собственному желанию, вы просто отпускаете его или запрашиваете обратную связь о причинах такого решения?

- В обязательном порядке работаем с обратной связью. Для этой цели у нас разработана анкета «выходного интервью», которую заполняет каждый, кто по своей инициативе покидает компанию. Мы аккумулируем все объективные причины, и в конце года составляем план корректирующих мероприятий.  

— Какой показатель текучести кадров вы прогнозируете в 2020 году?

- Я прогнозирую 6-7% по всей группе компаний. Для производственной отрасли показатель в 12-14% считается очень хорошим, так что, в этом смысле нам есть чем гордиться.

— С какими вузами сотрудничал «МЕГАМИКС» в 2020 году?

- У нас есть опорные вузы, с которыми мы взаимодействуем не первый год. Реализуется успешная практика привлечения и трудоустройства молодых специалистов. 2020 год не стал исключением. К команде присоединились ребята, которые уже активно демонстрируют высокие результаты в работе. Одно из ярких событий уходящего года — открытие очередного учебного класса «МЕГАМИКС», на этот раз — на базе Чувашского ГАУ. Он оснащен по последнему слову техники, и оформлен в стилистике компании. Для нас это системообразующий проект: студенты понимают, что мы намерены вкладываться в знания и пришли в регион с серьезными намерениями, готовы формировать рабочие места для будущих специалистов аграрной сферы.

— В компании есть система наставничества. В чем она заключается?

- Система наставничества в компании уже стала неотъемлемым элементом корпоративной культуры. Как и любая классическая программа адаптации, ее цель состоит в том, чтобы новичок, попадая в стены компании, понял и принял ее цели и ценности. Для всех новых сотрудников проводится адаптационный тренинг и ряд ознакомительных мероприятий. Новый сотрудник, придя к нам, сразу понимает, что мы ждем от него, к чему он должен стремиться. Ключевую роль в этом процессе играет наставник. Статус наставника может получить только опытный сотрудник, демонстрирующий стабильные и высокие результаты работы и, главное, способный передавать свои знания другим.  Все наставники проходят процедуру внутренней сертификации. 

— Что дает позиция наставника самому наставнику?

- У наставников возникает возможность по-новому ощутить свою значимость, появляется дополнительный неформальный статус. Мы внутри компании пишем о наставниках статьи, снимаем фильмы, делаем с ними интервью. Это некий элемент нематериальной мотивации. Помимо этого, труд наставников высоко ценится руководством компании и финансово поощряется. 

— Что делалось в уходящем году для выстраивания HR-бренда компании?

- Для меня HR-бренд, прежде всего — система восприятия имиджа компании потенциальными соискателями. И нам, как лидеру рынка, HR-бренд очень нужен, без целостного образа компании уже сложно существовать и конкурировать. Что было сделано в текущем году? Мы доработали систему поиска вакансий на нашем корпоративном сайте. Она стала прозрачнее и понятнее. Активно задействовали социальные сети, в том числе рекламу компании в профессиональных сообществах. Выпустили большое количество публикаций наших ведущих экспертов. Как результат, в уходящем году мы стали чаще получать прямые отклики от интересных кандидатов, которых заинтересовал высокий экспертный уровень компании. 

Для меня, как для директора по персоналу, есть простой и измеряемый индикатор состояния корпоративного HR-бренда. Если он работает хорошо, то основной источник привлечения кандидатов — это не холодный поиск, а прямой отклик либо рекомендации действующих сотрудников. Сейчас мы близки к тому, чтобы процент прямых откликов и рекомендаций превысил 60%.

— Каковы ключевые цели HR-политики «МЕГАМИКС» на 2021 год?

-  В наших планах — развивать систему обучения, используя современные диджитал технологии, укреплять корпоративную культуру, масштабировать системную оценку деятельности на все ключевые направления. Также мы продолжим активно формировать кадровый резерв из молодых специалистов. И, конечно, в задачах стоит дальнейшее укрепление HR-бренда «МЕГАМИКС».