Система внутреннего контроля в АПК не роскошь, а инструмент выживания и роста

Ю. Эйвазова / Ведомости

СВК помогает снижать операционные потери бизнеса на 15-30%

Мы привыкли, что внутренний контроль — это что-то из бухгалтерии. Но в современном корпоративном управлении системы внутреннего контроля (СВК)  - это комплекс взаимосвязанных процессов, методов, культурных установок, которые направлены на достижение стратегических целей компании через построение системы управления рисками, обеспечения достоверности отчетности, защиты активов и повышения эффективности операций.

Учитывая отраслевую специфику аргопромышленного комплекса, эффективная СВК помогает повысить маржинальность бизнеса. СВК — это не система поиска воров, а создание среды, которая помогает снижать операционные потери бизнеса на 15-30%. Правильно организованная система внутреннего контроля помогает повысить эффективность бизнеса и становится мощным инвестиционным инструментом. 

По оценкам членов НОВАК, несмотря на то, что агробизнес стал высокотехнологичным, с точки зрения зрелости корпоративного управления, построения системного внутреннего контроля и управления рискам, предприятия АПК отстают от других отраслей российской экономики.  Этому есть ряд причин. Исторически агробизнес строился вокруг ключевой фигуры — собственника-фермера, который лично контролировал все процессы. Делегирование контрольных функций воспринималось как потеря авторитета. Следующей причиной является сезонность бизнеса. В условиях короткого временного окна для посевных, уборочных и других работ,  собственник ставил основной задачей «сделать», а не «проконтролировать, как сделали». Контроль откладывался на потом, вследствие чего терялась его актуальность. Третьей причиной является высокий уровень неопределенности внешней среды (погодные условия, внешнее госрегулирование, иные ограничения). В этой связи инвестиции в построение системы внутреннего контроля не были  первоочередными. 

Однако, если не приступить к построению системы внутреннего контроля сегодня, то агрохолдинг может потерять деньги по конкретным направлениям. Давайте разберем некоторые из них.

1. Риски операционных потерь. Например, неучтенный перерасход семян, удобрений или топлива либо потери при хранении и транспортировке зерна, молока, овощей.
   

2. Риски искажения отчетности. Неверная оценка урожая «в бункере» или поголовья скота ведет к ошибкам в финансовой отчетности, налоговым рискам и, как следствие, к неверным управленческим решениям.
   

3. Репутационных риски. Нарушения ветеринарных и санитарных норм из-за слабого контроля может привести к санкциям, утрате экспортных сертификатов и доверия потребителей.
   

4. Риски мошенничества. Сговор при закупках, манипуляции с объемами принятого сырья, хищения ГСМ или готовой продукции. 
   

В связи с этим давайте подумаем, как можно управлять этими рисками или снизить их до приемлемого уровня?  

Вот несколько примеров: 

1. Внедрить контроль активов. Введите учет урожая (на производстве, в поле), контроль привеса и сохранности поголовья скота. Внедряйте кросс-проверки данных от кладовщиков, бухгалтерии, агрономов. 
   

2. Внедрите управление материальными потоками. Используйте системы маркировки и учета на складах (сканирование штрих-кодов), обязательное оформление путевых листов с привязкой к объекту, нормирования расходов. 
   

3. Внедрите контроль работы сельхозтехники, который включает мониторинг работы техники, расхода топлива, выработки через GPS-трекеры. Сравнивайте плановые и фактические показатели, в случае выявления простоев или нецелевого использования, анализируйте всю цепочку. 
   

4. Распределите ресурсы. Система внутреннего контроля должна быть гибкой. В «горячие» периоды контроль смещается на ключевые точки (приемка урожая, выдача семян), в периоды затишья — на аналитику и плановые проверки.
   

5. Обратите внимание на кадры. Высокая текучесть кадров, сезонность работы, географическая разбросанность объектов требуют простых, понятных и дублирующихся процедур, а также постоянного обучения.
   

Для минимизации рисков в компаниях АПК необходимо создавать систему внутреннего контроля, которая сможет повысить эффективность деятельности, обеспечить защиту активов, достоверность данных и снизить риски. 

Давайте пошагово разберем этапы создания системы. 

Шаг 1: Диагностика и оценка рисков 

• Сформируйте рабочую группу с привлечением руководителей направлений (владельцев рисков).
  

• Проведите инвентаризацию ключевых процессов: закупки, посев/уход/уборка, работа с техникой, хранение, продажи. Выберите пять-семь процессов. 
  

• Для каждого процесса выявите «узкие места» и точки наибольших финансовых потерь. Вашей команде нужно ответить на вопрос: что может пойти не так? Там где самые высокие риски — там будут и зоны для первоочередного контроля.
  

Самое главное! Не усложняйте эту работу. Ваша первая оценка рисков не должна быть идеальной. Она должна быть практичной и позволить  запустить процесс обсуждения проблем и их решений в компании.

Шаг 2: Разработка и формализация регламентов

• Вместе с рабочей группой создайте простые и наглядные инструкции. Называйте их так, чтобы было понятно, например, «Порядок приемки зерна от водителя-перевозчика», «Алгоритм списания ГСМ по технике».
  

• В регламентах распределите зоны отвественности и права подписи. Внедрите унифицированные формы первичных документов (акты, накладные, отчеты). Это должно стать обязательно к применению.
  

Шаг 3: Внедрение инструментов контроля и автоматизация

• Теперь приступайте к внедрению контрольных процедур. Начните с пилотных проектов на наиболее проблемных участках (например, контроль ГСМ на парке техники).
  

• Если есть возможнолсть, поэтапно внедряйте элементы автоматизации, такие как GPS-мониторинг, электронные весы с интеграцией в 1С, системы видеонаблюдения на складах, видеонаблюдение и прочее. Но не увлекайтесь! Технология — это только инструмент. Нужно чтобы был регламент контроля, который необходимо автоматизировать. Если у вас хаос, то вы рискуете получить автоматизированный хаос. 
  

Шаг 4: Создание контрольного подразделения

• Назначьте ответственного за организацию внутреннего контроля (это может быть один сотрудник, со временем когда функция окрепнет и вы увидите отдачу можете создавать отдел).
  

• Важно указать, что не должен быть «надсмотрщик», а аналитик, который на основе данных выявляет причины потерь и предлагает улучшения.
  

• Еще один важный момент, что сотрудник (подразделение) должно иметь прямой отчет перед генеральным директором или собственником.
  

Шаг 5: Мониторинг, обратная связь и корпоративная культура

• Внедрите регулярные отчеты о результатах контрольных мероприятий для руководства. Разбирайте не результаты, а причины. Поощряйте сотрудников за предложения по улучшению процессов и сокращению издержек. Система внутреннего контроля должна ассоциироваться не с наказанием, а с профессиональным и честным ведением дел.
  

• Создайте «горячую линию» - канал для анонимных сообщений о нарушениях.
  

• Создавайте корпоративную культуру компании, направленную на честную и эффективную работу. 
  

В заключении я хочу сказать, что в современных условиях жесткой конкуренции, роста стоимости ресурсов и повышенных требований рынка, система внутреннего контроля становится элементом корпоративного  управления, обеспечивающим предсказуемость бизнеса и защиту активов. Начинать строить систему внутреннего контроля нужно не с масштабных изменений и вложений, а с проработки самых рисковых бизнес-процессов. В результате компания получит повышение операционной эффективности, управление рисками и сохранение активов.

Автор — гендиректор Ассоциации «Национальное объединение внутренних аудиторов и контролеров» (НОВАК), член Общественного совета Минфина России.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.