USD

77.129 (0,40%)

EUR

89.994 (0,62%)

MOEX

2912.76 (-0,12%)

BRENT

41.81 (0,10%)

Пшеница

551 (0,36%)

Сахар

12.84 (0,16%)

USD

77.129 (0,40%)

EUR

89.994 (0,62%)

MOEX

2912.76 (-0,12%)

BRENT

41.81 (0,10%)

Пшеница

551 (0,36%)

Сахар

12.84 (0,16%)

USD

77.129 (0,40%)

EUR

89.994 (0,62%)

MOEX

2912.76 (-0,12%)

BRENT

41.81 (0,10%)

Пшеница

551 (0,36%)

Сахар

12.84 (0,16%)

Компании

Этьен Пеллетье

С. Румянцев
С. Румянцев
Журнал «Агроинвестор»

Журнал «Агроинвестор»

Читать номер

«Россия казалась европейцам диким Востоком»

Этьен Пеллетье — директор российского офиса французского сахарного трейдера Sucden - приехал в Москву, чтобы после распада СССР заново налаживать здесь бизнес компании. Сейчас он проводит в стране 200 дней в году и называет себя «российским инвестором». За 19 лет, что Пеллетье руководит офисом в России, Sucden вложила в страну более $100 млн: купила и модернизировала три сахарных завода, приобретает 100 тыс. га земли, занялась животноводством и даже построила под Калугой цветочную теплицу. В своем первом за последние 15 лет интервью Пеллетье рассказывает о стратегии развития компании и планах дальнейших вложений в российские агропроекты.

— Расскажите, как возникла компания Sucden и как вы начали бизнес в России.

— Sucden создана Морисом Варсано в 1952 году. Во время Второй мировой войны он занимался снабжением африканского корпуса французской армии. Решив в послевоенное время применить накопленный за кампанию интендантский опыт, Варсано создал небольшую фирму. Она покупала оптом продукты питания, расфасовывала их и продавала. Постепенно начала специализироваться на сахаре. Кстати, Sucden - одна из немногих иностранных компаний, не прервавших отношения с Кубой после революции 1959 года. Варсано был знаком с Фиделем Кастро, и тот лично попросил его заняться экспортом кубинского сахара. Sucden стал посредником этих поставок между Кубой и СССР. Но по межправительственным соглашениям Куба обязалась поставлять союзу больше сахара, чем могла произвести. Sucden восполнял недостающие объемы, закупая их в других странах. В середине 1980-х годов речь шла уже о 4-5 млн т/год, из которых 2 млн т компенсировал Sucden. Сделки финансировали французские банки.

В 1991 году Sucden открыл в России представительство. Дело в том, что во время перестройки наши партнеры — огромные советские госкомпании, вовлеченные в международную торговлю, — фактически самоликвидировались. Профессионалы, работавшие в них, остались без работы или с мизерной зарплатой. А мы лишились важного рынка. Единственным выходом было нанять этих профессионалов и открыть в России торговое представительство.

— Насколько важным был советский рынок?

— Судите сами: Sucden поставлял в СССР около 25% от общего объема своих мировых продаж. Разумеется, мы не могли отказаться от такого рынка. Главная трудность была в том, чтобы уговорить кого-нибудь возглавить бизнес в России. Я тогда работал в Париже замгендиректора Sucden, отвечал за СССР и Кубу. В конце концов согласился поехать.

— Какими были ваши первые впечатления от России начала 1990-х годов?

— Почему первые? Я к тому времени неплохо знал СССР. Меня шокировала скорость, с которой исчезли отлично функционирующие внешнеторговые структуры. У меня сложилось мнение, что перемены, в которые погрузилась страна, не были нацелены на то, чтобы добиться большей эффективности экономики, а имели под собой только идеологическую подоплеку. Не было необходимости так все рушить.

— Из-за разрушения хозяйственных связей продажи Sucden в бывшем СССР наверняка упали.

— У экс-республик СССР не снизилась потребность в сахаре, к тому же еще несколько лет после развала Союза действовали государственные соглашения о закупках кубинского сахара. В итоге объемы поставок остались на прежнем уровне. Госкомпании, с которыми мы работали, исчезли. Но их роль перешла к частным фирмам. Сахар продолжал оставаться стратегическим сырьем. Чтобы расплатиться за сахар, поставляемый Кубой в рамках межправительственного протокола, Россия экспортировала нефть, причем по внутренним ценам.

— Вы хотите сказать, что в обмен на сахар занимались экспортом нефти?

— Нет. Наверное, нужно добавить «к сожалению». Нефтяной частью сделки занимались новые компании, которые впоследствии стали очень знаменитыми — «Альфа», «Менатеп» и другие.

— Вы с самого начала планировали самостоятельно производить в России сахар?

— Нет, сначала это казалось нереальным. Но отсутствие контроля над заводами создавало здесь многочисленные риски. После приватизации надежные предприятия, на которые мы поставляли сырец, оказались у не знакомых нам собственников. Не раз выяснялось, что люди покупали заводы не для развития, а чтобы похищать перерабатываемый сахар. Скажем, «Добринский» (Липецкая область) мы выкупили после того, как с этого завода пропали значительные объемы сахара, выработанного из нашего сырца. Предприятие обошлось дороже, чем могли бы купить за наличные. Но это все же была хорошая сделка.

— Почему Sucden купил только три завода?

— Если бы это зависело только от меня, то мы бы купили больше. Но нужно помнить, что Sucden - огромная международная компания. Мои коллеги из других стран с не меньшим пылом убеждали акционеров выделить инвестиции на бизнес-проекты в Чили, Бразилии и других странах. К тому же Россия в то время казалась европейцам «диким Востоком». До сих пор, когда приезжаю в Париж и рассказываю, что работаю в Москве, спрашивают, сколько у меня телохранителей. Вот так видят Россию в Европе, хотя это смешно.

— Можете кратко сформулировать суть вашей стратегии в России?

— Поиск крупных индустриальных клиентов, которым нужно особое качество сахара и надежный поставщик. Мы не можем конкурировать, к примеру, с «Продимексом» [крупнейший в России производитель белого сахара, 14 заводов — «АИ»] по объемам, так что делаем ставку на качество. С середины 1990-х годов мы эксклюзивные партнеры двух очень мощных компаний, одних из самых крупных потребителей сахара, — Кока-Колы и Пепси-Колы. Под этот проект модернизировали Добринский завод и продолжаем инвестировать в него. Думаю, в следующем году он станет самым крупным сахарным предприятием в России, перерабатывающим, учитывая прогноз урожая на 2010 год, 11,5 тыс. т свеклы в сутки и 1,2 млн т в сезон.

— Сколько всего Sucden инвестировал в модернизацию сахарных заводов?

— Около $100 млн. На следующий год запланированы вложения около $30 млн в Добринский завод и $50 млн — в Тбилисский и Каменский.

-Каковы источники этих средств?

— Деньги материнской компании. А она уже, если упрощать, финансируется в западных банках. Целевого финансирования банками модернизации российских заводов нет. Парижский Sucden работает с «Сосьете Женераль», BNP и другими крупными банками Франции, Нидерландов, Германии и др. Российские проекты кредитует в основном «Сосьете Женераль», давно работающий в этой стране и знающий ее особенности.

— Sucden сотрудничает с российскими банками?

— В России нам интересно брать займы только в рамках госпрограмм поддержки сельхозпроизводителей, то есть с субсидированной процентной ставкой. Наши аграрные проекты [в растениеводстве] кредитует в основном Альфа-банк, свиноводческие — Сбербанк.

— Насколько дешевы деньги западных банков?

— Где-то вдвое дешевле российских: LIBOR плюс 4%. Но даже если российские кредиты чуть дороже, то не нужно забывать, что они рублевые. Для нас займы в долларах или евро могут оказаться рискованными, если рубль вдруг, как в прошлом году, резко начнет падать. Так что лучшая защита — иметь часть займов в рублях.

— Правительство включило затраты на модернизацию сахарных заводов в число проектов, на которые можно получить льготные кредиты на 8 лет с компенсацией 100% ставки ЦБ. Вы заинтересованы в этих деньгах?

— Это интересно. Но проблема финансирования модернизации сахарных заводов — не только высокие ставки. Главное — благоприятные условия для бизнеса, определенность. Режим защиты рынка меняется почти каждый год. Даже сейчас [на момент интервью — середина сентября — «АИ»] мы не знаем, какой будет пошлина на сахар-сырец в январе 2010 года. Отсюда нестабильность. В результате инвестору, которому нужно окупить завод за 7-8 лет, приходится привыкать к мысли, что в реальности этот срок может растянуться на все 20 лет.

— Но вы же решились на модернизацию.

— Я так давно работаю в России, что считаю себя российским инвестором и доверяю этому рынку. Я уверен, что государство расценивает сахарную промышленность как один из стратегических секторов. Многие сахарные заводы — градообразующие. Они вынуждены заниматься выращиванием свеклы, а из-за севооборота и другими агрокультурами. Выкупая колхозы, заводы получают еще и животноводческие активы. Так они становятся крупными сельхозпроизводителями. Уверен, что благодаря этим факторам государство всегда будет поддерживать производителей сахара.

— А другие иностранцы, получается, этого не понимают?

— Дело не только в этом. Как международная компания, мы представляем себе, какова себестоимость производства сахара в разных странах. Россия неконкурентоспособна по сравнению, скажем, с Бразилией, где существуют отраслевые льготы и десятилетиями шли инвестициии в заводы.

К тому же в России много сахарных заводов, которые необходимо закрыть, потому что у них нет будущего с точки зрения размера или географического положения (например, рядом с большими городами). Речь идет о доброй половине предприятий — более 30. Остальным нужны многомиллиардные инвестиции. А чтобы в них вкладывать, инвесторам требуется уверенность, что цены на сахар не упадут ниже определенного уровня.

— Что за уровень вы имеете в виду?

— Цены на сахар не должны быть ниже $750/т. Себестоимость сильно зависит от амортизации, но без инвестзатрат в среднем базовая себестоимость будет $500/т. За тонну свеклы мы платим до 2 тыс. руб.

— В прошлом году свекла была на 20-25% дешевле.

— Да, мы платили 1,5-1,6 тыс. руб./т, в 2007-м было 1,1-1,2 тыс. руб./т. Но нельзя забывать, что был абсолютно другой рубль, чем сейчас.

— Можно быть крупным переработчиком, не используя давальческих схем?

— Можно при двух условиях: цена на сахар в России будет около $750/т, а пошлины на импорт — фиксированными хотя бы на несколько лет вперед. Вот тогда не будет никакого смысла работать по давальческой схеме. Колхозам станет интереснее сразу получать за сырье деньги. Сейчас в центральной России при производстве тонны белого сахара по давальческой схеме они забирают 650 кг, считая, что цена может в любой момент вырасти и они получат больше, чем за свеклу.

— А у Sucden много давальческой переработки?

— Из года в год ее процент меняется, но остается небольшим. Например, на Каменском заводе в этом году такие схемы почти не используются. На Добринском на них приходится около 20%, на Тбилисском — порядка 30%.

— При закупках сырья используете авансирование?

— Конечно. В феврале потратили на него несколько миллионов долларов. Однако цены на сахарную свеклу выросли, так что пришлось доплатить поставщикам, чтобы расценки были рыночными.

— Какова доля компании на отечественном рынке сахара?

— Около 9%. В этом году произведем 480 тыс. т белого сахара, из них 230 тыс. т свекловичного. Намерены переработать 1,55 млн т свеклы при мощностях 1,75 млн т/год, а сахара — 250 тыс. т (мощности рассчитаны на 700 тыс. т). Как видите, наши заводы сейчас загружены не на 100%. Это неудивительно: урожаи в России и в мире по объему далеко не рекордные.

— Ждете ли вы появления в сахарном бизнесе новых игроков?

— В перспективе 5-10 лет рынок сильно изменится. Крупные международные сахарные компании («Кристал Юнион», «Сюдцукер», «Нордцукер») неизбежно начнут сюда инвестировать. Рентабельность сахарного бизнеса в Европе падает, заставляя обращать внимание на другие рынки. Например, «Терриос» вкладывает в Бразилию. Но этот рынок развивается давно, так что заходить туда дорого. А Россия как крупный потребитель с огромным потенциалом развития производства может стать новой стратегической целью международных компаний. И вообще, весь мир нуждается в том, чтобы ваша страна наконец стала мощной агродержавой! Через 30 лет на земле будет на 2 млрд людей больше, чем сейчас. Это население нужно кормить. У России в этом смысле колоссальный потенциал.

— Получается, что в сахарном сегменте этот потенциал развивается слабо: производство стабилизировалось на уровне 3 млн т/год.

— Неудивительно: одни заводы, модернизируясь, наращивают мощности, другие закрываются. А чтобы увеличивать производство, необходимо строить новые, которые стоят целое состояние. Современный сахарный завод мощностью 20 тыс. т переработки свеклы в сутки вместе с сельхоззоной (2 млн т свеклы, 200 тыс. га с учетом севооборота) требует $400 млн инвестиций. Из них 50% — в строительство завода. Без участия крупного европейского партнера такие проекты реализовывать невозможно. Дело даже не в деньгах: российским компаниям не хватает технологической компетенции.

— Около 30 лет в России не строилось новых сахарных заводов. Хотя возможности есть. В феврале Краснодарский край выделил площадку и предложил желающим построить завод на 16 тыс. т/сут. стоимостью 240 млн евро. Вам предлагали?

— Нет. Проблема этого проекта в том, что Краснодар — не самая лучшая зона для свеклы: там мало свободных земель, велика конкуренция с другими сельхозкультурами, да и климат не самый благоприятный. Лучшие места для новых заводов — Центральная Россия: Тамбовская, Воронежская, Рязанская, Липецкая области.

— Sucden выращивает сырье только в России?

— Раньше мы владели одной из крупнейших чилийских компаний по производству сахарной свеклы. В Бразилии Sucden - партнер ряда компаний по выращиванию тростника. Но самые крупные инвестиции в сельское хозяйство идут именно в Россию. Это логично: заводу, если он хочет обеспечить бесперебойные поставки, жизненно необходимо контролировать близлежащие земли. Местные земледельцы могут в этом году выращивать сахарную свеклу, а в следующем их кто-нибудь убедит, что кукуруза выгоднее, и они засадят поля ей. Это в Бразилии монокультурные земли, до горизонта занятые многолетним сахарным тростником.

— Сколько у Sucden сельхозугодий в России?

— К концу этого года приблизимся к 100 тыс. га. Сейчас закрываем сделки по приобретению земли, в том числе 8 тыс. га в Тамбовской области.

— Будете дальше скупать земли?

— Конечно. Увеличение перерабатывающих мощностей должно сопровождаться ростом сельхозугодий. Так, чтобы гарантировать поставки сырья на Добринский завод, нужно увеличить его свеклосахарные площади на 30 тыс. га (сейчас у нас столько же). Причем необязательно брать угодья под Липецком, это может быть и соседний Тамбов. Положение многих колхозов сейчас трудно назвать благополучным, и мы готовы их выкупать. Если земля обрабатывается и приносит прибыль, то, к примеру, средней ценой для Краснодарского края можно считать $500/га.

— Сахар будет дорожать и дальше?

— Не стоит уделять слишком много внимания росту цен на сахар в мире и России. Это краткосрочное явление, которое не продлится дальше начала 2010 года.

— У Sucden в нашей стране есть бизнесы, не связанные с сахаром. Например, 25% липецкой свиноводческой компании «Отрада Ген». Зачем вам такие проекты?

— Проблема России — логистика зерновых. Выход на международный рынок ограничен мощностями портов, получить доступ к которым к тому же достаточно сложно. Мы как средний в зерновом сегменте игрок не можем стать экспортером, поэтому являемся заложниками внутреннего рынка. К примеру, пытались в рамках севооборота заняться пивоваренным ячменем. Поставляли его солодовням компаний «Суфле» и «Мальтероп». На протяжении нескольких лет дело шло отлично. Но теперь многие занялись пивоваренным ячменем, и цены на него упали. Осталось только превращать зерно в мясо, которого на внутреннем рынке дефицит.

— Сколько уже вложили в животноводство?

— За время работы в России потратили около $10 млн — не только на «Отраду Ген», но и на поддержание и развитие комплексов КРС, которые брали вместе со свеклосахарными землями. Мы снесли старые коровники и построили новые, привезли доильные залы и обновили поголовье, не увеличивая стад. Теперь можем выкупить 25%-ную долю «Отрады Ген» - это пакет американского инвестфонда, который сейчас в стадии банкротства. Тогда доля Sucden увеличится до 50%.

— А что стало с проектом выращивания яблок в Краснодарском крае?

— Он заморожен из-за кризиса. Идея заняться промышленным выращиванием яблок возникла, потому что в нашей агрофирме в с. Белая Глина уже были сады. И потом, в России выращивается много яблок, но они не соответствуют требованиям супермаркетов. Последние торгуют в основном импортом, что, согласитесь, странно. Мы нашли во Франции партнеров, договорились о совместном вложении 50 млн евро, выделили землю. Предполагалось, что со временем сады будут разбиты на 2 тыс. га. Но теперь возвращение к этому проекту маловероятно.

Вообще мы многое в сельском хозяйстве посмотрели и попробовали. Еще один замороженный проект — разведение рыбы в Краснодарском крае. Мы планировали выкупить хозяйство и вложить туда $20 млн. Однако головная компания регулярно получает подобные предложения от всех «дочек». К примеру, американское подразделение просит средства на модернизацию сахарных заводов в Мексике. И одновременно мы предлагаем вложить миллионы долларов в выращивание рыбы. Ну и у кого больше шансов?

— Как еще кризис отразился на компании?

— Прежде всего он отразился на балансе. Есть проекты, которые финансируются в долларах, а прибыль приносят в рублях. С точки зрения материнской компании эти инвестиции потеряли 30% стоимости. Но рентабельность наших российских активов выросла — мы даже в долларах в этом году заработаем больше: цена на газ перестала расти, подешевели удобрения, не подорожали перевозки. При этом сахар как долларовый продукт подорожал. Хотя, конечно, 10%-ное падение спроса на него не могло по нам не ударить.

— Повлиял ли кризис на другие непрофильные проекты Sucden, кроме яблочного?

— В некоторой степени. У нас есть цветочный бизнес под Калугой — теплица, в которую мы прямо перед кризисом вложили $6 млн. Исходили из окупаемости в 3-4 года. Но сейчас цветочный рынок переживает не лучшие времена, и точка безубыточности отодвинулась к 7 годам.

— Мы не обнаружили в России юрлиц, зарегистрированных под названием Sucden/Сюкден. Есть только СДИ и СДС, где вы заявлены как гендиректор. Почему?

— При регистрации мы искали то, что начиналось бы с СД [русский логотип компании; Sucden - сокращенная аббревиатура Sucres & Denrees, то есть «Сахар и продовольственные товары» - «АИ»]. СДИ владеет российскими активами и инвестирует в производство. СДС — промежуточное звено между заводами и клиентами, торговая компания. Обе принадлежат головному Sucden.

— Кто владеет головной компанией?

— Мажоритарный акционер — Серж Варсано, сын основателя Sucden покойного Мориса Варсано. У него 60%. Еще 10% у китайского партнера, который был личным другом Мориса. Остальное 30% поделены между управляющими.

— И у вас есть пакет?

— Есть несколько процентов.

Не понимают

Не понимают
«В Европе не понимают и не пытаются понять специфики России и специфики ведения бизнеса в ней, в том числе аграрного. В западную прессу, как правило, просачивается только информация о том, как здесь трудно и плохо. Во Франции люди типа Михаила Ходорковского неизбежно были бы за решеткой. Но когда они за решеткой в России, это почему-то возмущает французов, и страну упрекают в том, что в ней нельзя вести бизнес».

Sucden

Группа компаний. Основана в 1952 г. В России работает с 1991 г. Владе-ет Добринским (Липец-
кая обл., мощность — 6 тыс. т/сут. свеклы и 1,25 тыс. т/сут. сырца),
Каменским (Пензенская
обл., 3 тыс. т и 0,85 тыс. т), Тбилисским (Краснодар-ский край, 4,5 тыс. т и 0,65 тыс. т) сахарными заводами и тремя агрофирмами с 69 тыс. га земель. Выручка российских предприятий группы в 2008 г. по МСФО — $250 млн, чистая прибыль — $8 млн, Основной владелец Sucden — Серж Варсано.

Этьен Пеллетье

Генеральный директор российского Sucden
Родился в 1957 г. В 1978 г. окончил бизнес-школу Sciences Po (Франция) по специальности «экономика и финансы». В 1980 г. получил PESS (диплом высшего специализированного образования) в университете Дофин (Франция). В 1981 г. пришел в Sucden стажером и вырос до директора по России (1990 г.) и члена правления.
Отец четверых детей (дочь и трое сыновей). Увлекается авиа- и судомоделированием.

Загрузка...
Агроинвестор

«Агроинвестор»

Читать

реклама