Журнал «Агроинвестор»
Агрохолдинг «Руслакто», до июля 2025 года носивший название «Шахунское молоко», является одним из крупнейших производителей и переработчиков молока в стране и входит в топ-30 участников отрасли. Активы компании расположены в Нижегородской и Кировской областях, при этом 30% необходимого сырья агрохолдинг получает от собственных сельхозпредприятий. Заводы «Руслакто» ежегодно перерабатывают более 200 тыс. т молока. Ассортимент продукции широкий — от свежего молока и йогуртов до масла, творога и сухого молока, что отвечает потребностям федеральных сетей и клиентов сегмента HoReCa. Смена названия стала своеобразным стартом реализации стратегии производителя по выходу на более широкий уровень развития
Почему все-таки решили сменить название компании? Как поменялась в связи с этим стратегия? Или, наоборот, стратегия поменялась, и поэтому решили изменить и название?
Для нас это был один из важных этапов развития агрохолдинга. Но это не какое-то эмоциональное решение, а абсолютно запланированный сценарий: название «Шахунское молоко» просто перестало соответствовать масштабу бизнеса. Оно точно описывало компанию, когда у нас был только один молокоперерабатывающий завод, с которого все в общем-то и началось. Расположен он в Нижегородской области, в городе Шахунья. Таким образом, название «Шахунское молоко» приземляло нас прямо в конкретную локацию, в конкретный город. Хотя теперь там находится всего лишь одна наша производственная площадка. Между тем бизнес уже давно состоит из ряда активов, распределенных по двум областям России — Нижегородской и Кировской. И нам очень хотелось, чтобы наши партнеры перестали воспринимать компанию как некоего локального игрока, поэтому в июле прошлого года и пришли к ребрендингу.
«Руслакто» больше отвечает вашему позиционированию компании на рынке?
Да, это название олицетворяет собой то, чем бизнес, в принципе, стал. Сейчас это достаточно крупный агропромышленный холдинг, входящий в топ-30 производителей молока-сырья в России, с амбицией выйти за пределы регионов нашего присутствия. Что касается стратегии, мы в молоке давно и надолго, хотим развиваться в этом направлении, углублять свои компетенции, что и показываем нашей инвестиционной программой, нашим развитием персонала внутри холдинга.
Александр Маликов
Родился 4 июня 1989 года в г. Шахунья Нижегородской области.
2010 — окончил Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» по специальности «Менеджмент».
2012 — окончил магистратуру НИУ ВШЭ.
2021 — завершил обучение по программе Master of Business Administration, MBA.
2010-2017 — занимал должность генерального директора в компании «Евроснаб».
С 2017-го по настоящее время — генеральный директор УК «Руслакто».
С 2019-го — член Всероссийской политической партии «Единая Россия». Также является членом общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и Национального союза производителей молока (Союзмолоко).
Хобби и увлечения: спорт, активный отдых, информационные технологии.
Женат, двое детей.
От одного завода к группе компаний
Давайте напомним читателям коротко историю появления, становления компании. С чего все начиналось?
История нашего агрохолдинга начинается со второй половины 1980-х годов. Тогда мой отец Анатолий Маликов после окончания Вологодского молочного института попал по распределению на один из заводов в Нижегородской области — на то самое «Шахунское молоко». Там он прошел путь от инженера до генерального директора предприятия.
В развитии завода было много разных вех. По сути, это было производство сухого обезжиренного молока и сливочного масла, достаточно крупное по меркам страны. Предприятие прошло через ряд реконструкций и модернизаций, постепенно были добавлены линии цельномолочных продуктов, ультрапастеризованного молока. Таким образом портфель выпускаемой продукции был достаточно серьезно расширен.
Затем, на заре 2000-х, начался этап становления холдинга. Тогда завод столкнулся с серьезным дефицитом сырья. Кстати, связан он был с земельной реформой на севере Нижегородской области (программа ЗеРНО), которая достаточно сильно ударила по производителям молока. Это стало своеобразным триггером и побудило команду менеджмента искать сырье на смежных территориях, а в частности на юго-западе Кировской области (Шахунья граничит с данным регионом). Были приобретены порядка 15 разных сельхозпредприятий. Это были хозяйства в предбанкротном состоянии, которые достаточно тяжело выживали, имели долги. Подставив плечо переработчика, мы помогли им пройти тяжелый период и начали программу инвестиций в сельхозпредприятия.
Наверное, было непросто осваивать данное направление, все-таки переработка молока — это одно, а его производство — совсем другое?
Верно, это разные компетенции — выпускать готовую продукцию и заниматься молочным животноводством, растениеводством. Сложности, конечно, были. И по-настоящему система управления всеми этими хозяйствами (а нужно добавить, что в 2011—2012 годах был приобретен еще и ряд перерабатывающих мощностей, в частности Нижегородский молочный завод №1) была выстроена только к 2020 году, когда бизнес перешел ко мне и была создана управляющая компания. С этого, кстати, начался новый этап развития нашего агрохолдинга.
Истории известны случаи передачи бизнеса по семейной линии, но иногда наследники не намерены продолжать дело родителей. А вы никогда не задумывались о продаже компании?
Решение возглавить холдинг я принял осознанно. Очень много над этим размышлял, перед тем как стать преемником: готов ли я возглавить такую серьезную деятельность. И я понял, что индустрия продуктов питания имеет основополагающее значение для жизни и здоровья населения и мне нравится в ней работать. Я более десяти лет тружусь в этой сфере, и у нас есть определенные успехи. Здесь я могу применить все свои знания и навыки и в то же время привнести ряд современных деталей. Я люблю производить изменения, трансформацию в наших компаниях — когда из советских старых площадок появляются в итоге новые, современные, роботизированные, оцифрованные предприятия. Лучший пример тому — работа по преобразованию Нижегородского молочного завода №1.
Что собой сейчас представляет группа?
По сути, у нас два отдельных бизнеса: сельскохозяйственный (растениеводство и молочное животноводство) и производство продуктов питания. В совокупности в них занято более 2 тыс. сотрудников. Агродеятельность сосредоточена в основном в Кировской области, переработка — два молокоперерабатывающих завода — в Нижегородской. В холдинге есть и собственный торговый дом, который занимается реализацией и дистрибуцией всей нашей готовой продукции на территории России.
Также около трех лет назад у нас появилась собственная ИТ-компания. Это наш центр компетенций, связанный с цифровой трансформацией. Этому процессу мы уделяем большое количество времени и сил, ведем очень много проектов по цифровому ландшафту, по роботизации. Помимо этого, у нас есть управляющая компания, определяющая всю стратегию развития группы.
Земельный банк «Руслакто» составляет 70 тыс. га. В 2025 году мы произвели 73,4 тыс. т сырого молока, переработали 220 тыс. т. Компания занимает первое место по объему переработки в Нижегородской области. Объем выручки, консолидированный в прошлом году двумя видами деятельности, превысил 15,7 млрд руб. без НДС (в 2024-м — 13,2 млрд руб.).
А как в целом изменилась выручка за последнее время?
По этому показателю компания стабильно растет каждый год. При этом нужно признать, что выручка увеличивается намного быстрее, чем наша прибыль. Причина этого не в операционной эффективности, а в стоимости денег. Все-таки 2024 и 2025 годы стали для нас определенным вызовом с точки зрения обслуживания долга. Мы активно инвестировали в новые проекты и развивались. Только в реконструкцию Нижегородского молочного завода №1 вложили более 2,2 млрд руб. Плюс у нас есть поддерживающие инвестиции во все объекты, и это тоже достаточно большая цифра. Но когда мы начинали наши проекты, ключевая ставка была одна, а затем она значительно выросла, что отразилось и на процентах по кредитам. Но, полагаю, что с этим вывозом столкнулись не только мы, а все индустрии страны.
Основную долю в выручке какое направление все-таки занимает?
Однозначно переработка. Наша группа изначально формировалась как перерабатывающая компания, поэтому данное направление остается главным, и на его развитие мы делаем ставку и в дальнейшей перспективе: к 2030 году планируем укрепить позиции именно в переработке молока. В этом плане у нас уже есть ряд реализованных инвестпроектов и новые планы, которые мы будем воплощать в жизнь в ближайшие пять лет.
Таким образом, переработка для холдинга — это ядро, база, то, куда мы направляем наш инвестиционный фокус. А сельхозбизнес дает нам частичную независимость по сырью и возможность знать про молоко намного больше, начиная с поля и фермы. Да, конечно, мы ищем новую эффективность и для сельхозпредприятий. Почти на всех предприятиях (86%) используется привязанное содержание. И перед нами стоит достаточно серьезный вызов — поддерживать и развивать текущую инфраструктуру.
Не рост объемов, а повышение эффективности
Все-таки расскажите подробнее об агродивизионе. Как устроен этот бизнес?
Он у нас делится на два направления: растениеводческое и животноводческое. В первом, в свою очередь, выделяем выращивание зерновых и кормопроизводство, а также семеноводство (в составе группы два семеноводческих предприятия). Часть зерна продаем внешним покупателям, но основная задача нашего растениеводства — обеспечить собственное стадо КРС (а у нас оно достаточно большое — 18,5 тыс. голов) грубыми и сочными кормами, потому что качество кормов напрямую влияет на надои и на сортность молока.
Порядка 12 тыс. га в совокупности в холдинге занимает площадь многолетних трав на сенаж, это люцерна и различные смеси. Недавно начали выращивать кукурузу на силос — порядка 2,3 тыс. га засеяли. На зерно эту культуру не выращиваем, она в нашей зоне не успевает вызревать. Зато экспериментируем с масличным льном и рапсом с целью минимизировать закупки шрота и жмыха у внешних контрагентов. Из зерновых производим пшеницу, ячмень, тритикале и рожь. Соответственно, эти позиции составляют основу наших зерновых концентратов.
Все рационы рассчитываем самостоятельно, это неотъемлемая часть бизнеса. Отмечу, что здесь может быть очень много нюансов. А с учетом того, что на корма в себестоимости приходится, наверное, до 50%, границ для совершенства не существует. Активно закладываем опыты, тестируя новые агрокультуры. В общем, все делаем для того, чтобы еще больше повысить уровень качества кормления и снизить затраты.
Если говорить о молочном животноводстве, то, помимо непосредственно товарных ферм, у нас есть три племенных репродуктора. Выращиваем племенных нетелей голштинизированной черно-пестрой породы. Но все же именно производство сырого молока является основным видом и целью нашего бизнеса на сельских территориях.
В прошлом году валовой надой в «Руслакто» превысил 73 тыс. т. А какова средняя продуктивность коров?
Добавлю, что в 2025 году мы нарастили производство молока примерно на 5%. И получаем мы данный объем на не самых современных и не самых эффективных фермах. Но даже в таких условиях средняя продуктивность коров составляет более 9 тыс. л на голову. Это достаточно хороший показатель на привязанном содержании. Несмотря на такую технологию, мы много работаем над комфортом животных, климатической составляющей, кормлением. Поэтому и результаты все-таки неплохие.
Все молоко перерабатываете сами или еще кому-то продаете?
Бизнес выстроен так, что дивизион сырья и дивизион переработки существуют независимо друг от друга. Цены на молоко фермы компании получают рыночные, то есть мы не платим им за сырье больше, лишь потому что они наши. И хотя стараемся по максимуму все свое молоко перерабатывать сами, у нас есть одно хозяйство, которое расположено ближе к Татарстану, и нам проще сдавать получаемое на данном комплексе сырье переработчикам республики, чем возить за сотни километров в Нижний Новгород. Поэтому работаем с рядом внешних покупателей, отправляем им примерно 10% того объема молока, что производим.
Планируете ли в перспективе наращивать валовой надой сырого молока?
Думаю, что нет. Сейчас основная задача — не рост объемов, а повышение эффективности. Если мы увидим, что какие-то фермы пусть и дают определенный объем сырья, но производят его в убыток, то мы будем, конечно, принимать меры по оптимизации. Мы не гонимся за объемами, наш новый серьезный посыл — производство эффективного молока, что достаточно сложно делать на нашей инфраструктуре, построенной в основном в Советском Союзе.
Ну а что касается объемов, все-таки каждый год компания демонстрирует прирост, и происходит он как раз за счет увеличения продуктивности. Думаю, что в этом плане некоторые возможности для маневра у нас еще существуют.
Если же говорить в целом о будущем молочного животноводства, то инвестиции на рынке продолжаются, специализирующиеся на производстве сырого молока крупные компании строят новые комплексы, приходят и непрофильные игроки. Мы готовы закупать сырье у таких участников рынка, а сами сосредоточимся на переработке молока.
Переработка должна быть диверсифицирована
Какую основную продукцию выпускает ваш перерабатывающий сегмент?
В дивизионе продуктов питания мы выделяем четыре категории, в которых работаем и развиваемся. Первая — это вся традиционная линейка: питьевое молоко, кефир, ряженка, творог и сметана. Это базовые продукты, которые есть в каждой потребительской корзине. Это наша основа, но мы всегда понимали, что продуктовый портфель должен быть диверсифицирован, чтобы мы могли спокойнее проходить определенные пики по увеличению и спаду спроса. Поэтому в последние пять-семь лет в холдинге достаточно активно развиваются новые виды продукции. Например, сегмент Modern Dairy, к которому мы относим широкую линейку ложковых и питьевых йогуртов. Сюда же мы включаем безлактозные продукты: помимо йогуртов, это в том числе творог и молоко. Мы много работаем над этой категорией и планируем развиваться в данной нише и дальше.
Еще одно большое направление — Professional Line. Это направление связано с молоком для специализированных потребителей, таких как HoReCa. Молоко этой линейки имеет высокое содержание белка и производится из специально отобранного сырья. Его качество находится на отдельном контроле. Молоко должно легко взбиваться, давать стабильную и плотную пену, а также соответствовать всем техническим требованиям, которые предъявляют бариста. Важность данного направления нельзя недооценивать, ведь ни для кого не секрет, что потребление молока в стране как напитка особо не растет, но увеличивается его использование как ингредиента для производства других напитков, в частности кофейных — капучино, латте, раф-кофе
Четвертое направление, которое мы развиваем, — это биржевые продукты. Прежде всего сухое цельное и сухое обезжиренное молоко. На Шахунском заводе у нас есть цех сушки молока мощностью 1 т готовой продукции в час, и мы являемся одной из немногих компаний, которые занимаются сушкой молока в Нижегородской области. В этом году мы произведем 5,5 тыс. т сухих продуктов (СОМ+СЦМ).
Таким образом, все эти четыре ниши дают нам возможность диверсификации. А с учетом того, что потребительские привычки из года в год меняются, мы постоянно наращиваем свои компетенции по каждому из этих направлений.
Как у вас устроена реализация готовой продукции?
У нас есть флагманский бренд — «Северная долина». Он является, пожалуй, самым быстрорастущим в рамках молочного сегмента. Под ним мы реализуем наши традиционные продукты, а также безлактозные и профессиональную линейку. Компания достаточно много времени инвестировала в развитие данного бренда на территории России. В этом плане у нас есть даже ряд достижений. Например, в прошлом году мы выиграли в одной из подноминаций конкурса «Знай наших». Считаю, это заслуженная победа, так как мы вложили немало сил и сделали очень современный бренд. Добавили в дизайн много элементов фольклора Скандинавии и нашего холодного севера.
В низком ценовом сегменте развиваем торговую марку «Любимое дело». Под ней продаем продукцию в базовых форм-факторах и стандартной упаковке: полиэтилен, ПЭТ и картон. А наша специализированная линейка молочных продуктов для детей, созданная с особым вниманием к качеству, безопасности и пользе, реализуется под брендом «Волшебная долина».
Если же говорить непосредственно о дистрибуции товаров, то, согласно утвержденной модели продаж, мы в первую очередь ориентируемся на два федеральных округа — Приволжский и Центральный. На этих территориях работаем напрямую с федеральными сетями, а также с эксклюзивными представителями и дистрибьюторами.
С какими именно торговыми сетями сотрудничаете?
Это практически все федеральные и локальные сети, в том числе «Магнит», «Пятерочка», «Перекресток», «Спар», «Лента» и другие. И наша дальнейшая стратегия связана с углублением работы с этими игроками, для чего прикладываем очень много усилий. В собственном торговом доме у нас сформирован отдел, который занимается работой только с федеральным ритейлом. Наша продукция уже продается в Москве и Санкт-Петербурге, максимальная же представленность на полках в ПФО и ЦФО, и наша команда очень активно осваивает новые территории.
Также около пяти лет мы строим дистрибуционную сеть по России. У компании есть закрепленные дистрибьюторы в таких крупных городах, как Санкт-Петербург, Москва, Воронеж, Кострома, Ярославль, Киров. Развиваем и традиционную розницу, работаем с клиентами напрямую, в первую очередь в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. В этом нам будет помогать собственный логистический центр, который мы запустили в августе 2026 года. Он позволит улучшить текущий уровень сервиса.
Еще один канал, в котором мы видим большой потенциал, — сервисы быстрой доставки и маркетплейсы, такие как «Озон», «Самокат», «Яндекс.Лавка», «ВкусВилл». С ними мы работаем более трех лет. Однако это скорее динамично растущий канал, чем объемообразующий. В любом случае стратегия омниканальности подразумевает присутствие во всех возможных каналах сбыта, что уже успешно и делаем.
Развиваете ли экспорт?
У нас были небольшие экспортные поставки, но пока мы приняли решение фокусироваться на внутреннем рынке, так как еще видим в нем большой потенциал возможностей. Наши предприятия специализируются на выпуске продукции категории fresh. И хотя мы сейчас работаем над увеличением сроков годности, чтобы поставлять ее во все уголки страны, некоторые ограничения по логистике все-таки существуют. На данный момент задачи по развитию внешней торговли перед холдингом не стоит. Хотя в будущем от экспорта мы не отказываемся. Если будет интересная конъюнктура, то мы видим возможность переключения части производимых объемов (до 5%) на поставки за рубеж.
Инвестиции планируются, но сдержанные
С какими основными вызовами компания сталкивалась под вашим руководством?
Серьезных вызовов было два. Первый повлиял на все аспекты деятельности агрохолдинга — и на фермах, и в заводских цехах, — это пандемия коронавируса. Второй связан с началом СВО, и вот здесь нам пришлось полностью перестраивать логистические цепочки, связанные с поставкой оборудования, запасных частей и упаковки. Задача менеджмента — отвечать на эти вызовы, подстраиваться, быть очень гибкими, адаптивными. Мне кажется, мы неплохо справляемся.
В связи с макроэкономической ситуацией корректировали ли как-то свои планы по инвестициям?
Корректировали, и достаточно серьезно. Но точнее будет сказать не «срезали инвестиции», а поменяли сам критерий, по которому мы берем проект в работу.
Дело ведь не в одной ключевой ставке. У нас одновременно сошлись несколько факторов: закупочная цена на сырое молоко за год просела почти на 20%, льготные кредиты для АПК подорожали в разы — это уже не 2-3%, а ближе к 9%, и мы видим сокращение мер поддержки. При этом инфляция издержек никуда не делась: ГСМ, запчасти, оплата труда продолжают расти. Отрасль сейчас в довольно редкой фазе: молока в стране много, а денег в отрасли мало. И стоит понимать, что в такой ситуации любой инвестпроект конкурирует уже не с другим проектом, а с простой возможностью не занимать денег вовсе.
Поэтому мы пересобрали инвестиционный портфель. Раньше первый вопрос к проекту звучал так: сколько он добавит объема и мощности, сейчас — за какой срок он вернет деньги и что с ним будет, если высокая стоимость денег сохранится еще два года. Все, что этот фильтр не проходит, ушло вправо. Не отменено, но отложено. И главное, что ушло вправо, — масштабная модернизация ферм. У нас устаревшая инфраструктура и не самая современная технология производства молока. Мы честно посчитали капиталоемкость и срок окупаемости и увидели, что при текущих цене на сырье и стоимости денег этот проект не собирается ни в одном сценарии. Занимать под него такую сумму значило бы поставить под риск весь остальной бизнес, а это уже не смелость, а безответственность. Инфраструктура при этом не молодеет, и мы это прекрасно понимаем, поэтому продолжаем вкладывать в поддержание ферм и в комфорт животных, но без иллюзий, что это стройка нового поколения.
В программе осталось то, что снижает себестоимость и не требует большого кредитного плеча. В агродивизионе это инвестиции в производство и заготовку кормов: они занимают до половины себестоимости молока, здесь эффект считается быстро и понятно. В переработке мы тоже не открываем новых крупных строек — доводим до конца начатое и вкладываем в то, что дает отдачу на уже существующих мощностях (в роботизацию, автоматизацию, осуществляем поддерживающие вложения в оборудование и цифровой контур). Реконструкция Шахунского завода в пятилетнем горизонте у нас есть, но это уже следующий инвестиционный цикл и, надеюсь, другая стоимость денег.
И еще один принцип, который мы для себя закрепили: ближайшие годы развиваемся преимущественно на собственный операционный поток, а не на новый долг. Так что «сдержанно» — это не про пессимизм, это про дисциплину.
Есть ли планы по развитию каких-то других направлений АПК?
Тут могу сказать, что для меня стратегия — это не только то, чем нужно заниматься и на чем фокусироваться, но и точно то, чем не нужно заниматься. Для того чтобы стратегия была реализована, мы должны держать фокус на том, что мы делаем хорошо. Поэтому каких-то принципиально новых направлений для себя не рассматриваем. А вот в рамках молочной индустрии можно еще развиваться. Например, у нас есть интерес зайти в категорию мороженого. Это очень интересный рынок, и наш бренд «Северная долина» отлично сюда ложится. К тому же мы нередко получаем вопрос от клиентов, почему у нас нет мороженого? Так что будем пристальнее изучать данный сегмент.
Рассматриваете ли расширение бизнеса через покупку новых активов?
На двух наших ключевых заводах — Нижегородском и Шахунском — имеется достаточно большая территория, которую можно отвести под производство. Есть свободные цеха, готовые под установку оборудования, то есть площадки имеют возможности для кратного расширения. Мы хотим в первую очередь развиваться, прирастать непосредственно цехами на существующих предприятиях. Что касается M&A-сделок, рынок мы мониторим, изучаем. В принципе, если будут интересные предложения, в частности по переработке, которые к тому же будут вписываться в нашу стратегию, то мы готовы рассматривать их для покупки.
Что касается ферм и сельхозпредприятий — нет, мы не планируем приобретать новые активы.
Вы говорите о новых вложениях в переработку молока, но вы не так давно завершили масштабную реконструкцию одного из заводов. Уже готовы инвестировать в дальнейшее обновление мощностей?
Проект по реконструкции Нижегородского молочного завода №1 мы закончили в 2023 году. От старого предприятия остались практически только стены, и на этой базе мы фактически возвели абсолютно новые мощности. Благодаря проведенной работе выпуск готовой продукции на заводе увеличился в 12 раз!
В рамках проекта было построено новое здание для приемки молоковозов, три лаборатории, аппаратный цех. Провели большую реконструкцию залов розлива — закупили новые линии, расширив тем самым мощность предприятия шестикратно. Сейчас завод успешно работает, показывает свою эффективность. Были внедрены и самые современные технологии, в том числе ESL (Extended Shelf Life), которая позволяет заметно продлевать срок годности молока без ухудшения качества. Большое внимание на производстве уделяется стерильности цехов, оборудования и продукта. Также на предприятии развиваем программу, связанную с бережливым производством. А в этом году запустили абсолютно новые бытовые помещения для наших сотрудников, дизайнерские, то есть мы не только вкладываем в цеха и оборудование, мы инвестируем в комфорт наших людей.
Все это дает нам возможность иметь самый современный молочный завод в Нижегородской области. Но уже в октябре-ноябре действительно планируем запустить еще один важный проект, связанный с роботизацией площадки НМЗ №1. Роботизированный комплекс (РТК) объединит пять роботов, которые будут формировать гофрокороба, укладывать в них готовую продукцию и осуществлять паллетизацию. Комплекс рассчитан на единовременное обслуживание девяти линий. В результате мы получим не только замену монотонного труда сотрудников и снижение физической нагрузки, но и повышение контроля качества продукции за счет оснащения линий металлодетекторами, рентгеном и поточными конвейерными весами для контроля веса.
Это поможет сократить число персонала?
Наша главная задача — не сокращение людей, а рост производительности и эффективности. Заработные платы в отрасли росли быстрее, чем цены на готовую продукцию. При этом за сотрудников мы конкурируем уже не только с соседними молочными заводами, но и с маркетплейсами, логистическими компаниями и строительной отраслью. В этих условиях удержать себестоимость можно только одним способом: выработка на одного сотрудника должна расти быстрее, чем затраты на его труд.
Не менее важно и то, как меняется сам характер работы. Тяжелые ручные операции — это риск травм, больничные и, что особенно существенно, невозможность привлечь на производство молодых специалистов. После цифровизации Нижегородского завода средний возраст сотрудников составляет около 39 лет. Это прямое следствие того, что предприятие перестало ассоциироваться с местом, где нужно вручную таскать ящики.
Поэтому правильнее говорить не «меньше людей», а «другие люди». Оператор, который управляет линией и контролирует технологический процесс, может стоить дороже в час, чем грузчик. Но в пересчете на тонну готовой продукции его труд обходится дешевле. Именно к такой модели производства мы и стремимся.
В «Руслакто» есть собственная ИТ-компания. Когда и для чего она была создана?
Около трех лет назад. Называется она Urban Digital, а занимается цифровой трансформацией агрохолдинга «Руслакто». Перед нами стоит задача внедрения единого digital-контура на всех предприятиях.
Так, на Нижегородском заводе у нас создано практически полностью цифровое пространство: работает система управления технологическими процессами, система оперативного планирования производства (MES), которую мы внедрили вместе с партнерами из компании «1С». Также на некоторых производственных площадках уже внедрена ERP-система. В ближайшем будущем масштабируем проект на другие производственные площадки.
В рамках этой компании создали проектный и процессный офисы и отдел веб-разработки. Также она занимается всем, что связано с ИТ-поддержкой наших пользователей: 24 часа в сутки Urban Digital может оказать полную поддержку нашим заводам, сельхозпредприятиям в том, что связано с цифровой и ИТ-инфраструктурой.
Кадры нужно растить самим
Насколько остро в компании стоит кадровая проблема?
Заметный дефицит кадров наблюдается в бизнесе, связанном с сельхозпроизводством. Больше всего не хватает операторов машинного доения, зоотехников, ветеринарных врачей, механизаторов и водителей. На перерабатывающих производствах тоже есть потребность в некоторых специальностях. И она будет нарастать, ведь с модернизацией заводов расширяются и компетенции персонала. Уже при реконструкции предприятия в Нижнем Новгороде мы осознали, что для современных перерабатывающих мощностей нужны будут высококвалифицированные кадры. Тогда мы начали готовить программу кадрового резерва и создали корпоративный университет.
Что предполагает данная программа?
Была разработана бесшовная система аграрного образования в Шахунье. Открыли агротехнологический класс в небольшой сельской школе, чтобы ребята с малых лет знакомились с основами работы с сельхозживотными и молоком. Помимо этого, в звене бесшовного образования есть колледж аграрной индустрии — тоже в Шахунье. Помогаем ему улучшать фонды, участвуем в его образовательных программах. Колледж, используя государственные программы, привлек финансовые транши для покупки нового оборудования. При федеральной поддержке построили «завод в миниатюре», на нем наши сотрудники рассказывают ребятам о технологиях переработки молока, лабораторного анализа, производстве готовой продукции.
Учащиеся колледжа проходят на наших заводах практику. У нас внедрена система наставничества: мы материально поощряем сотрудников, которые «ведут» практикантов. Стимулируем таким образом передачу реальных знаний начинающим специалистам. Программа уже дала хороший результат: около 50 студентов трудоустроены на наши предприятия за последний год. Я очень доволен работой.
А что представляет собой корпоративный университет?
Когда студент устраивается к нам на работу, он может пройти обучение в нашем университете. Мы предлагаем широкий спектр образовательных программ, тренингов, семинаров и мастер-классов, которые ведут штатные тренеры. Программы адаптированы под различные уровни подготовки. Цель университета — дать все необходимые знания и навыки для эффективной работы сегодня и уверенного движения вперед завтра. За два-три года недавний студент может вырасти и занять высокую должность в структуре холдинга.
Проводите ли какую-то социальную работу?
Обязательно. В этом году совместно с Нижегородским правительством договорились объединить усилия компании и муниципалитета по развитию территории Шахунского городского округа. На этой территории у нас трудится около 500 человек, и я заинтересован в том, чтобы качество жизни в малых городах для наших сотрудников повышалось.
На ближайшие пять лет мы подготовили большой инвестиционный проект реконструкции и Шахунского молочного завода. С учетом данной программы как приоритет мы видим развитие района, где расположено предприятие. Поэтому мы создали автономную некоммерческую организацию «Агентство Развития города Шахунья», в которой учредителями в долях 50 на 50% являются холдинг «Руслакто» и муниципалитет. При этом мы взяли на себя финансирование всей операционной деятельности данной компании. И это уже не разовая помощь муниципальному образованию, а целая стратегия совместного социально-экономического развития территории, где у бизнеса и региона есть общий план и общая ответственность. Мне кажется, такой формат более честный и работающий, чем эпизодические жесты помощи. Результат данной работы будем оценивать через несколько лет.
