Игорь Барщук -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Игорь Барщук
Николай Лычев
Агроинвестор
июнь 2013
«Создать с нуля холдинг на 100 тыс. т птицы сейчас стоит 15 млрд руб.»

Основанная в 2000 году, «Белая птица» никогда не была в секторе мяса бройлеров заметным игроком: отчасти — в силу непубличности менеджмента, отчасти — из-за небольших для федерального рынка объемов. Но если реализуются планы развития бизнеса, о которых впервые подробно рассказывает в этом интервью совладелец «Белой птицы» Игорь Барщук, то группа вскоре увеличит до 230 тыс. т/год (живой вес) свои мощности под Белгородом и Курском. Полностью загрузив их, она сможет претендовать на место в топ-3 птицеводов после «Приосколья» и «Черкизово».

— Как создавалась компания?

— Сначала мы назывались ЗАО «Кочетковъ». Создана компания в 2000 году, когда было принято постановление губернатора Белгородской области о развитии в регионе птицеводства. ЗАО объединило несколько развалившихся птицеводческих предприятий. Партнером проекта стал Промсвязьбанк: сначала он финансировал восстановление производств, то есть занимался инвестиционным кредитованием, а потом структуры группы «Промсвязькапитал» вошли в число учредителей.

— Кто были другие учредители?

— Еще одним учредителем и основным акционером по 2006 год был белгородский инвестор — генеральный директор «Белрегионгаза» Юрий Николаевич Клепиков [сейчас — зампредседателя Белгородской облдумы и президент футбольного клуба «Салют» — «АИ"]. В начале «нулевых» годов он и пригласил меня на должность генерального директора. До этого я работал в Старом Осколе — возглавлял компанию «Осколнефтеснаб» и занимался бизнесом, связанным с девелопментом коммерческой недвижимости.

— Кто владеет компанией сейчас?

— Я являюсь совладельцем, у меня неконтрольная доля, но больше блокирующей. Контролирующий акционер — группа компаний «Промсвязькапитал».Других акционеров нет.

— Почему «Кочетковъ» переименовали в «Белую птицу»?

— Причина — простое упорядочивание. «Белая птица» — наш флагманский бренд, «Кочетковъ» — название юрлица управляющей компании. Еще был торговый дом «Ермак», птицефабрики, каждая из которых тоже являлась юрлицом. В итоге мы собрали все эти юрлица в одно и назвали единую УК «Белой птицей». Сейчас она управляет пятью зависимыми юрлицами: это дивизион выращивания зерновых — «Белгородская зерновая компания», комбикормовый завод «Белгородский КХП», площадка репродукции «Загорье», фабрика «Новоездоцкая» (объединяет мощности по выращиванию и убою) плюс торговый дом, который тоже называется «Белая птица».

— С 2005 по 2009 годы в развитие вложено 4,4 млрд руб. С 2010-го, как написано на сайте компании, инвестиции не осуществляются. Почему?

— Поясню. Это инвестиции без учета «Курского агрохолдинга», входящего в группу компаний вместе с белгородскими активами. Инвестиции в этот холдинг больше — 10 млрд руб. На протяжении двух ближайших лет вложим еще 5 млрд руб. 20% — собственные средства, 80% — кредиты РСХБ.

— Почему решили развиваться в Курской области?

— На момент нашего входа в этот регион там производилось всего 30 тыс. т/год мяса птицы. То есть бройлерная индустрия в области, можно сказать, отсутствовала. В 2010 году мы подписали с губернатором соглашение: региональный бюджет брал на себя строительство инженерной инфраструктуры (газ, электросети) и дорог ко всем площадкам, которые мы построим.

Взяли обязательство создать в Курской области интегрированный холдинг производственной мощностью 120 тыс. т/год мяса птицы в живом весе. На эти объемы выйдем в 2013 году.

— Расскажите о финансовых показателях группы.

— В 2012 году мы заработали чуть более 7 млрд руб. выручки и около 700 млн руб. чистой прибыли. Первый квартал 2013-го отработали, имея полную себестоимость килограмма мяса на уровне 69 руб. (+ 2 руб. к плановому показателю). Продажи были в среднем по 64 руб./кг против расчетных 84 руб./кг. Все, что пока могу сказать о 2013 годе, — ориентируемся на производство 180 тыс. т мяса в живом весе (белгородские плюс курские площадки) и выручку не менее 12 млрд руб. в целом по группе с учетом курских и белгородских активов, но без внутрихолдинговых продаж.

— Вам не предлагали продать бизнес?

— В последние пять лет таких предложений не было. Я имею в виду серьезные инициативы, которые стоило бы обсуждать. Насколько понимаю, у контролирующего акционера нет планов продажи бизнеса. Нет таких планов относительно своего пакета акций и у меня. Да и потом, на рынке птицы еще не начался процесс активных слияний и поглощений. За последние 15 лет я видел только две крупных рыночных сделки — продажу «Моссельпрома» группе «Черкизово» и ранее — «Ставропольского бройлера» группе «Ресурс».

— Рынок бройлера насыщается, снижается норма доходности и при этом растет давление импорта. Как, по-вашему, сохранить среднесрочную конкурентоспособность?

— Посмотрим на мировой опыт. Производственные мощности крупных американских производителей — таких как Tyson Foods — сформированы несколько десятков лет назад, а с момента их последних масштабных реконструкций прошло максимум 10−15 лет. То есть мир в плане совершенствования и введения новых технологий птицеводства развивается интенсивно. Поэтому и нам, учитывая, что российский рынок растет очень быстрыми с точки зрения мировой птицеводческой индустрии темпами, нужно применять более современные технологии. Недавно я был в США и увидел многое, чему нам нужно учиться и что необходимо заимствовать, если мы хотим дальше развиваться и конкурировать. Один простой пример — как они умеют работать с конечным продуктом. Охлажденная птица сохраняется 28 суток против 7−8 суток у нас (если декларируют 13−15, то это, скорее всего, неправда). И потребитель там приучен к такому продукту, он не воспринимает его как нечто несвежее и некачественное. Такая покупательская лояльность была бы актуальна для небольших торговых точек, удаленных от мест производства и основных логистических потоков — они в нашей стране сейчас реализуют значительную часть мяса птицы. И там потребитель получает только замороженный и не всегда качественный продукт.

— Причем, как правило, глубоко замороженный.

Это не совсем верно. И отношение к глубокой заморозке у нас, кстати, — тоже одно из потребительских предубеждений. Сегодня в стране единицы компаний могут с полным на то основанием маркировать свою птицу как глубокозамороженную. Глубокая заморозка — это минус 38 градусов! Это шоковая технология: в течение короткого времени мясо замораживается до этой температуры, сохраняет вкусовые свойства охлажденного и хранится при такой температуре до момента розничной реализации. Другой важный фактор развития птицеводства — стабильность взаимоотношений всех участников цепочки: производителей, ритейлеров и потребителей продукта. Это не только благоприятствует развитию бизнеса, но и позволяет всем контрагентам экономить. Допустим, на тех же американских производствах отсутствуют складские мощности, чего нельзя представить у нас. Используется схема «стадо — забой — разделка/переработка — продажа». Все! Идет работа на потоке. Технология производства продукта ограничена только производительностью линии: оно занимает ровно столько минут, сколько требуется на разделку тушки. После этого продукт сразу отправляется на реализацию. Больше того, схема начинается даже не со стада, а с инкубационного яйца, то есть момента начала биологического процесса. Треть жизни бройлер проводит в яйце, а потом в среднем 40 дней — на фабрике. И эта треть принципиально важна для эффективности птицеводства. Специализация — вот чему еще нам нужно учиться. В мире распространены предприятия, производящие для конкретного потребителя монопродукт из нескольких наименований. На российских линейка, как правило, универсальна, насчитывает минимум несколько десятков видов продукта. Но в один и тот же момент времени не может быть одинаково эффективным производство и грудки, и, например, полуфабрикатов.

— Вы считаете, что все это применимо на незрелом российском рынке?

— Не сразу и не все. Но я верю, что у нас получится, и не сомневаюсь, что мы должны к этому стремиться, так как от этого выигрывают все: производитель, продавец и потребитель. Ведь сейчас выигрыш случаен и есть только там, где интересы всех трех совпадают. И в целом рынок циничен. Вот, к примеру, что продают сетевые ритейлеры?

— Товар.

— Нет — место на полке! Их маржа — выручка с квадратного метра торговой площади плюс наценка. Бизнес-модель заточена в конечном счете на это, а не на взаимодействие с поставщиком, не на управление спросом, ассортиментом и тем более — качеством. Если только по этим принципам станет работать производитель, желающий поставлять свою птицу сетям, то он и будет конкурентоспособен только по этим двум критериям. В остальном получим удешевление и, как следствие, потерю качества.

— Но при этом увеличится и оборот.

— Увеличится. Но никто не отменял всемирный принцип конкурентоспособного производства — на дорогих товарах зарабатывается имя, а на дешевых — деньги. Вот и получается, что качество продукта, который требуют и готовы распространять сети, измеряющие свою эффективность выручкой с «квадрата», ухудшается: это следствие снижения цены в ущерб качеству. Но это исчерпаемый для производителя ресурс: пытаясь продавать, оперируя этими двумя показателями, он рано или поздно теряет рентабельность.

— Не только их. Вряд ли можно назвать небольшими птицеводческие активы «ОГО» и тем более — «Оптифуда».

— Я бы не стал проводить прямые аналогии. В «ОГО» был конфликт акционеров и банкротство группы в целом. В случае с «Оптифудом» имела место критическая для бизнеса нехватка заемных оборотных средств. Да и, собственно, я бы не делал трагедии из этих историй: на место тех, кто уходит с рынка, придут другие. Самый большой для рынка негатив — не дефолты хозяйствующих субъектов, а отсутствие стабильности. Тот же «Оптифуд» — неплохой актив, который найдет покупателя.

— Вам не предлагали его приобрести?

— Предлагали. Мы отказались. Конкретику раскрывать не буду (не хочу давать оценок не своему бизнесу), скажу только, что при всех плюсах актива — таких как решения по выращиванию так называемого товарного стада — он представляет собой далеко не завершенный цикл производства мяса бройлера. К примеру, отсутствуют комбикормовые заводы — есть только кормоцеха. У нас другая стратегия.

— Насколько чувствительно для вашей компании снижение рентабельности вследствие роста затрат на корма и других стресс-факторов? По данным Росптицесоюза, за 2012 год она составила в среднем 10%. Все участники рынка говорят, что текущей доходности не хватает, чтобы развивать производства.

— Чтобы прокомментировать приведенную вами цифру, хотелось бы понимать, что Росптицесоюз называет рентабельностью. Мы не видим в его материалах качественного экономического анализа — больше статистики. И я не уверен, что эта цифра до конца корректна. Теперь о бизнесе. Он ушел в зону минусовой рентабельности. В октябре 2012 года, когда мы почувствовали изменения в таможенно-тарифной политике и прочие первые последствия вступления в ВТО, зернофураж — пшеница 5 класса — стоил 5−6 руб./кг при 90 руб./кг мяса птицы. Если взять полугодовой отрезок, по март 2013 года, то птица в сетях не подешевела ни на рубль, зерно стало стоить 12 руб./кг, а мы продавали мясо по 66 руб./кг.

Во многом поэтому 2012 год, как и вся отрасль, завершили с показателем менее 10% по чистой прибыли.

— Вы в агробизнесе с 2000-х годов. Сейчас взялись бы за стартап в птицеводстве?

— Не уверен. Восемь лет назад, когда я пришел в отрасль, рынок был почти свободен — Россия производила 300 тыс. т/год мяса птицы в живом весе, а в наши дни производит более 3 млн т/год. И потом, выросла цена вопроса. Сейчас, чтобы создать современный бройлерный холдинг мощностью 100 тыс. т/год, нужно 14−15 млрд руб. То есть для производства свыше 3 млн т/год требуются инвестиции на уровне 400 млрд руб. Заработать эти деньги, генерируя собственную прибыль, за семь-восемь лет невозможно: нигде в мире нет такой рентабельности. Вывод — использовать в основном кредитные деньги. Есть господдержка — компенсация ставки рефинансирования ЦБ (сейчас — 8,25%, а в 2000-е годы было до 12%). Если предположить, что она компенсируется полностью, а не на 2/3, и имея в виду среднюю ставку РСХБ (14%), получаем стоимость заемных денег на уровне 5−6% годовых против 1−3% на момент реализации национального проекта «Развитие АПК» в 2005 году.

— 5−6% — ставка на уровне инфляции. Что вам не нравится?

— Не нравится отсутствие стабильности. Шесть-семь лет назад реальная ставка была ниже, а инфляция — выше. Именно поэтому многие вошли в инвестиционную фазу, заложившись под бройлерные проекты. Сейчас другие условия — и рынок, и стоимость, и доступность денег. А наши западные конкуренты кредитуются под 0,8−1,2% в долларах, причем не на семь, как мы, а на 20 лет. И кстати, упомянутая вами инфляция — тоже фактор нестабильности, снижающий нашу конкурентоспособность. Если брать реальную, а не статистическую, инфляцию, то за последние 10 лет она превысила 100%. Для сравнения, доллар подорожал в России максимум на 15%.

— Здесь еще нужно посмотреть, насколько подорожал за 10 лет продукт, который вы производите.

— Да, он подорожал. Но, во-первых, не на 100%, а во-вторых, в каком сегменте произошло основное подорожание? Это цена производителя? Стоимость товара у дистрибьютора? Или цена на полке торговой сети? Все эти данные можно просчитать, но не в этом суть, а опять же в нестабильности. В данном случае она заключается в отсутствии постоянной доходности на каждой стадии передела продукта. Господдержка в данном случае стабильности не добавляет, так как ее получают все. Но для развития конкурентоспособных производств поддержка должна быть если не адресной, то обусловленной. Направляете прибыль на развитие и модернизацию — получаете субсидии, льготы, госгарантии и прочее. То же, если себестоимость вашего мяса на уровне эффективного предприятия. А когда ваша стратегия — сохранять устаревшее производство, поддерживать его маржинальность на околонулевом уровне и при этом набирать госкредиты (освоение которых и есть ваша маржа), вы не должны иметь права на поддержку из средств налогоплательщиков. Еще один критерий — социальный. Одна компания тратится на среднюю зарплату в 25 тыс. руб., другая — ограничивается, скажем, 8 тыс. руб., оставляя сотрудников на уровне бедности. И обе имеют к поддержке одинаковый доступ! При этом у ответственных работодателей выше нагрузка. Так, по нашему холдингу на зарплаты и связанные с ними выплаты приходится до 20% общих затрат.

— А что вы предлагаете?

— Здесь нет единого рецепта, как сделать лучше. Это зеленка, как шутят в армии, — рецепт от всех болезней, а в случае с бизнесом нужна тонкая настройка всех механизмов. Давайте идти от противного: госмеры, мотивирующие наращивать валовое производство, были актуальны при доминировании импорта мяса, но теперь себя изживают. Если мы не хотим потерять инвестиции в мощности по производству нынешних 3 млн т/год мяса птицы, то пора поддерживать эффективных сельхозпроизводителей. В зависимости от масштабов бизнеса за каждым из них — сотни или тысячи людей. У предприятия растет доходность — должны расти и зарплаты, это вполне можно сделать критерием доступа к поддержке, тем более что доходы работников АПК критически отстают от доходов занятых в других отраслях реального сектора. И еще нам нужно брать лучшее в странах с развитым АПК, где государство является регулятором рынка и взаимоотношений его основных контрагентов. Здесь нет ничего зазорного — наоборот, это позволяет избегать конъюнктурных дисбалансов, с которыми мы в России сталкиваемся практически каждый год.

Белгород — Москва

Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще