Дальше от земли -Агроинвестор
Добро пожаловать на "Агроинвестор 2.0". Старую версию сайта можно найти по этой ссылке. Об ошибках и пожеланиях можно сообщить здесь.
Не более 5МБ
Спасибо! Вы подписаны на нашу рассылку!

Дальше от земли
Дарья Снитко
Агроинвестор
март 2014
Вместо вертикальной интеграции — контракты и специализация
Фото: pixmac/fotoimedia

В России доминирует вертикальная интеграция. Она изживает себя. Глобальные агролидеры контрактуют сельхозсырье у независимых фермеров, а сами занимаются переработкой, логистикой и трейдингом.

Мы привыкли воспринимать сельское хозяйство как базовую отрасль, которая занимает незначительную долю в занятости населения или в ВВП развитых экономик. Власти и регуляторы относятся к АПК как к сектору, выполняющему социальную функцию, и вечному реципиенту господдержки. Однако в постиндустриальном мире такой имидж рано или поздно приобретает любая отрасль первичного (добывающего) сегмента экономики. Тем не менее мировой опыт показывает, что усложнение структуры хозяйства не делает сельхозпроизводство отсталым сектором. Напротив, благодаря высокому мультипликативному эффекту оно становится ядром формирования крупных компаний и кластеров. И потом, если перейти от термина «сельское хозяйство» к более современному понятию — агробизнес — все встанет на свои места. Агробизнес может быть крупным кластером национальных экономик — он включает сельское хозяйство, но не ограничивается им.

Акцент на переработку

В последнее время звучат заявления, что источники роста российского агросектора исчерпаны: упали темпы импортозамещения, со вступлением в ВТО снизилась тарифная защита рынка, сокращается разница в стоимости отечественной рабочей силы и энергоносителей у России и развитых стран. Это отражает ситуацию в нашем сельском хозяйстве, но совершенно не применимо к агробизнесу в целом.

Что сейчас представляет собой российский аграрный сектор? Крупнейший холдинг — группа «Черкизово» — по выручке в десятки раз уступает известным мировым именам АПК — таким как Brasil Foods или Bunge (см. таб­лицу «Отстаем…»). Доля занятых в перерабатывающих и обслуживающих отраслях, как показывает опыт США, Канады, Великобритании и других стран, может быть в два-пять раз выше, чем в сельском хозяйстве. Аналогичны соотношения и по вкладу в ВВП. То есть потенциал роста аграрных компаний за счет смежных производств очень большой. Успех же во многом зависит от выбора правильной бизнес-стратегии. На какие сферы производства и услуг агробизнеса могут ориентироваться компании, планирующие рост и развитие? Посмотрим на примеры АDM, Bunge, Cargill и Louis Dreyfus. Эти компании работают в разных сегментах сырьевого рынка: масличном, зерновом, кофе, какао-бобов и апельсинового концент­рата — но заняты исключительно логистикой и трейдингом. Только Bunge занимается растениеводством и контролирует земельный банк — около 110 тыс. га. Примерно та же картина в животноводстве: первичное производство (откорм скота и птицы, производство молока) присутствует лишь в портфеле Cargill. Остальные участники рынка работают в наукоемких и технологичных сегментах — селекции и кормопроизводстве.

Где формируется гигантская выручка этих компаний? Все они специализируются на первичной переработке сельхозпродукции, производстве кормов и кормовых компонентов, участвуют в биотопливной индустрии, оказывают услуги фермерам — финансовые, консалтинговые, поставляют семена и т. д. Они владеют мощностями по хранению и транспортировке сырья и пищевой продукции. На рынках потребительских товаров, требующих специфических компетенций в сфере маркетинга и рекламы, эти компании представлены меньше. Получается, стратегии лидеров отрасли — это переработка, логистика и трейдинг.

Перерабатывающие сельхозсырье производства (агроиндустрия) — очень специфичный сегмент, находящийся между сельским хозяйством и пищевой промышленностью. В отличие от сельского хозяйства, крупные перерабатывающие предприятия локализованы в одной точке, а в отличие от пищепрома — выпус­кают стандартизированный продукт (commodity) для обезличенного потребителя — как правило, промышленного. Отвлечение оборотного капитала на сезон вперед и высокая сезонность производства — характерные риски перерабатывающей отрасли. И за рубежом переработчики не склонны к интеграции с сельхозпроизводством, не занимаются скупкой земель и мало вовлечены в животноводство. Они фокусируются на определенном товаре или виде продукции, а растениеводство с его севооборотом и вынужденной, но ненужной переработчику диверсификацией только отвлекает ресурсы от промышленного производства. Вместо этого такие компании создают спрос на сельхозсырье, формируя вокруг себя сеть поставщиков.

Переходить на контракты

Вертикальная координация (или контрактация) подразумевает отношения между компаниями и сельхозпроизводителями, при которых производство регулируется одно- или многолетними договорами о сроках поставки, объемах, цене или качестве продукции. Для аграриев контрактация исключает риски сбыта товара, а заранее зафиксированная стоимость реализации позволяет обеим сторонам страховаться от ценовых шоков. Правда, в этом случае отпадает возможность заработать дополнительную прибыль на волатиль­ности цены. Не исключено, что некоторым российским игрокам трудно пожертвовать именно этой выгодой, поэтому они редко используют контрактные модели.

Самые распространенные контракты — на покупку продукции. Они заключаются между сахарными и маслоэкстракционными заводами, фасовщиками кофе и чая, консервными предприятиями, с одной стороны, и поставщиками сырья — с другой. В животноводстве из-за его технологической сложности получили распространение контракты на производство: племенное дело, подращивание молодняка, инкубация. Они остаются в ведении компаний, а откорм отдается на аутсорс законтрактованным хозяйствам. В Бразилии (второй в мире поставщик мяса) до 40% откорма свиней и птицы приходится на частные хозяйства.

Не стоит забывать и о формах контрактов, которые уже сейчас — без длительных подготовительных мероприятий — можно использовать в России. Прежде всего, это товарные кредиты для сельхозпроизводителей: централизованная поставка удобрений, средств защиты растений, закупка и дистрибуция семян. Такую практику постепенно вводят участники сахарной и масложировой отрасли — особенно в конкурентных регионах, где работают несколько перерабатывающих заводов, которые конкурируют за поставщиков сырья.

Есть перспективы и у такой контрактации, как денежный кредит. К сожалению, в 2013 году рост российской экономики замедлился, рентабельность в ключевых секторах АПК снизилась, что ухудшило финансовое состояние компаний. Поскольку выдача банковских кредитов основана на консервативных оценках рынка и прогнозах, в этой ситуации доступ аграриев к кредитам может осложниться. К тому же не все фермеры готовы соответствовать критериям банков в плане качества финансовой отчетности. В таких условиях перерабатывающие компании — то есть более крупные и понятные для финансистов экономические агенты — могут выступать гарантами финансовых обязательств сельхозпроизводителей. Взамен они обеспечат себе поставки сырья. Правда, пока переработчику проще самому взять кредит и авансировать им своих поставщиков, чем оформлять поручительство перед банком за неподконтрольные структуры.

Внешне контрактация кажется сложной для администрирования. Но опыт компаний показывает, что с отдельным заводом или потребителем могут заключать контракты тысячи поставщиков. Например, Tyson Foods только в США сотрудничает с 11 тысячами фермеров, Bonduelle — с четырьмя тысячами поставщиков, а PepsiCo в Индии работает с 10 тысячами производителей. Есть много примеров, доказывающих, что контрактные отношения — хороший мотиватор увеличения производства сельхозсырья в отдельно взятом регионе. Исследование сахарного рынка Бразилии показало, что в пределах муниципалитетов (по территории аналогичны среднему административному району в центральной России), где появлялись новые сахарные заводы или существенно возрастала мощность действующих, валовый сбор в течение трех лет увеличивался в 2−16 раз, существенно превышая темпы рос­та производства в среднем по стране. В России тоже есть подобные примеры. В течение четырех лет после запуска МЭЗа Bunge на западе Воронежской области (2008 год) средний сбор подсолнечника в прилегающих к нему районах вырос в два раза, тогда как по области за этот же период он увеличился только на 35%.

Как у нас?

Посмотрим теперь, как развиваются крупные российские холдинги. Лидеры отрасли — мясные, сахарные и масложировые компании. В первой группе крупного растениеводческого дивизиона нет только у «Приосколья». Остальные производители мяса участвуют в сельхозпроизводстве: выращивают зерновые и контролируют внушительные земельные банки (от 200 тыс. га). Крупнейшие сахарные игроки — «Русагро» и «Продимекс» — также вовлечены в агробизнес. «Продимекс» возглавляет рейтинг российских компаний по объ­ему контролируемого земельного банка — 480 тыс. га в 2013 году.

На земельный рынок выходят масложировые холдинги. Последний пример — группа «Букет». Причин несколько. С одной стороны, в отдельных регионах компании испытывают дефицит сырья для переработки, поэтому хотят выращивать его самостоятельно. С другой, крупные МЭЗы экспортируют масло и считают логичным добавлять в портфель экспортных товаров собственное зерно. Также масложировые компании занимаются выпуском потребительской (часто брендированной) продукции — кускового сахара, бутилированного масла, мясных изделий.

Вертикальную интеграцию отечественные компании воспринимают как необходимость в условиях отсутствия производственной базы фермерства и неупорядоченных договорных отношений с контрагентами. Считается, что контроль производства «от поля до прилавка» позволяет снижать рыночные риски и получать маржу от продаж на всех стадиях. Однако реализация подобной стратегии требует мобилизации ресурсов компании — финансовых и человеческих. Во-первых, для инвестиций в землю, наращивания оборотного капитала компании-переработчика, коммерческих расходов на создание и развитие бренда. Текущая макроэкономическая ситуация в России (да и на всех развивающихся рынках) не способствует агрессивному росту холдингов за счет приобретений и «проектов с нуля» (greenfield), так как часто они уже имеют высокую кредитную нагрузку. Во-вторых, вертикальная интеграция ставит перед акционерами задачу привлечения компетентных специалистов во многих областях, работы с персоналом разной квалификации и уровня образования, дифференциации программ развития персонала.

В итоге компания, решившая реализовать стратегию быстрого роста «от поля до прилавка», в ситуации замедления экономического роста становится менее мобильной и финансово неустойчивой. Соотношение чистого долга к EBITDA у публичных агрохолдингов России и Украины («Русагро», «Черкизово», «Мироновский хлебопродукт», Kernel) больше 2,5, что препятствует получению высоких кредитных рейтингов. Вертикальная интеграция, которая выглядела рационально в условиях активного роста российского сельского хозяйства c 2005 года, на стадии кризиса может, наоборот, оказаться слабостью. В современной зарубежной практике много вариантов интеграции агропроизводства и промышленности. Но если кооперация на основе общих производственных или сбытовых интересов в России и СНГ пока маловероятна из-за отсутствия класса фермеров и депопуляции сельского населения, то вертикальная координация вполне могла бы развиваться. В России такие примеры есть. Долгосрочные контрактные отношения производителей сельхозпродукции с переработчиками сырья практикуются в дефицитных по сахарной свекле регионах «Сюкденом», «Русагро» и другими игроками этого сектора. В Поволжье несколько заводов конкурируют за поставщиков подсолнечника, что вынуждает предприятия без сырьевых кластеров (например, Казанский МЭЗ) авансировать аграриев.

Классическим можно назвать пример переработчиков молока — прежде всего, группы Danone. Она последовательно и грамотно развивает сырьевое направление. При участии компании создана «Молочная Бизнес Академия», совместно с «Провими» (принадлежит Cargill) организованы программы повышения эффективности молочных ферм. Нельзя не отметить и позитивный опыт сотрудничества PepsiCo с производителями картофеля, в том числе холдингом «Агро-Инвест», принадлежащим публичной компании Black Earth Farming. В условиях ограниченных ресурсов и замедления роста, с которыми сейчас сталкивается реальный сектор экономики России, модель контрактных отношений может вдохнуть вторую жизнь в аграрный сектор страны. Пока во всей агропродовольственной цепочке есть высокомаржинальные сегменты, участники рынка могут позволить себе вертикальную интеграцию. Но с ужесточением конкуренции агросектор станет более специализированным: крупные компании будут концентрироваться на чем-то одном — производстве сырья, его переработке, трейдинге или других направлениях. Дистанцирование крупных агрохолдингов от сельхозпроизводства не означает, что у земельного рынка и растениеводства отсутствует потенциал увеличения стоимости. Напротив, из самостоятельных земледельческих компаний могут вырасти новые лидеры агробизнеса.

Автор — главный эксперт Центра экономического прогнозирования Газпромбанка. Статья написана специально для «Агроинвестора».

Подпишусь под каждым словом автора. Однако большая проблема для реализации контрактной модели в России — отсутствие у нас частной собственности на землю. Модель развития бизнеса в США, Бразилии, Европе, которая описана в статье, построена прежде всего на частной собственности, большом числе фермеров и наличии у них собственных объектов производства. Эти объекты «настроены» под конкретные задачи и заказчиков. При производстве, например, бройлера или индейки фермеры могут перепрофилировать свои хозяйства с ремонтного молодняка и родительского стада на другое коммерческое направление либо сами выбрать его в зависимости от рыночной конъюнктуры. В других случаях компания-заказчик (переработчик) сама выбирает поставщиков. У каждой свои стандарты, набор требований к фермеру, при этом у одних они сформулированы строже, и других — демократичнее в зависимости от того, кто клиент переработчика. Tyson является поставщиком десятков разных сетей общественного питания. Если он настроен на долгосрочную работу, скажем, с McDonalds, то обязан выполнять программу «Благополучие животных», что влечет дополнительные расходы. Не все фермеры-контрагенты Tyson готовы к этому психологически, технологически и экономически. Поэтому компания объявляет конкурсы или сама выбирает фермы-поставщики для сотрудничества с McDonalds. Выращивание птицы, когда объекты всей производственной цепочки находятся в собственности компании, — для западной бизнес-среды гигантские, я бы даже сказал, неприемлемые риски. Основная проблема и первый риск — управление живым поголовьем. Такие компании, как Tyson, инвестируют в этот сегмент большие средства (поставляют фермерам поголовье). Но риски выращивания хеджирует именно фермер. У нас контрактная модель теоретически возможна, но, чтобы она утвердилась, нужно несколько десятилетий. Сейчас участники рынка в стадии осознания: единственное преимущество на высококонкурентном рынке — уникальные ключевые компетенции. На стадии органического роста можно управлять большими холдингами, удачи или провалы отдельных дивизионов которых не оказывают большого влияния на общую прибыль. Однако теперь, по мере исчерпания этой модели роста, все более важное значение имеет результат всего предприятия. В интересах эффективных компаний — найти и развивать ключевые компетенции каждого подразделения. Если вы понимаете, что компетенций в глубокой переработке у вас меньше, чем в производстве охлажденного мяса [сырья] - оставьте мясо другим, контрактуйте их, а сами делайте переработку. Нет ничего непоправимого в том, чтобы разделить вертикально интегрированный бизнес на сегменты. Каждый сегмент все равно вертикально интегрирован, но уже на основе прослеживаемости и взаимного контроля качества всех элементов цепочки создания продукта. Я считаю, мы близки к тому времени, когда одни будут заниматься выращиванием птицы, другие — инкубацией и т. д. В России уже появляются такие примеры. Так, у татарстанского «Челны-бройлер» есть компания-партнер, владеющая птичниками и занимающаяся только выращиванием птицы на убой.
Статьи по теме
Рекомендации
Показать еще